the Album BY 黃貫之

1.    專輯背景簡介

    2013年12月13日，世界最大的合法數位音樂下載平台Apple iTunes上架了一張名為<Beyoncé>的音樂專輯(依台灣一貫的翻譯方法應譯為碧昂絲同名專輯)，這張專輯撼動了美國(西洋)音樂產業、捲起2014年一整年的音樂風暴，並且讓碧昂絲的事業水準達到前所未有的巔峰。

    之所以造成如此巨大的震撼，並且從此注定被寫入音樂產業的歷史中，是因為這張專輯的發行方式徹底破壞了產業中現行的商業規則。主流商業歌手發行新音樂的模式，放諸各國皆相同，脫不了大量的前導形象塑造，運用新專輯中的元素建立起各式的廣告宣傳與嚐鮮片段，藉由各種管道(平面、網路、電視、電台等)大量曝光；網路世代更是熟悉於與歌迷直接親密接觸的社群管道，讓音樂人能將想傳遞的訊息不透過媒體直接送到粉絲眼前。然而以上這種已經是產業規則的種種，在<Beyoncé>這張專輯的發行完全不可見。一張在毫無預警的情況下發行的專輯，沒有任何的宣傳、前導行銷、預購，更沒有來自於碧昂絲本人的任何暗示與線索將有一張完整的專輯發行。在突襲發行的當下，碧昂絲才以影片的方式訴說自己關於這張專輯與此行此舉的理念，而(以美國為主的西方娛樂文化影響力所及的)全世界立刻陷入了名為Beyoncé的瘋狂。

    要解釋碧昂絲用這張空降專輯所帶來的影響，以及何以她本人就此登上了Beyoncé這個品牌的巔峰，要先對她當時與音樂產業/流行文化的相對位置來看， <Beyoncé>專輯的發行，象徵的是碧昂絲身為一個流行文化象徵(Icon)展現自己在流行文化與音樂創作上的高度、捨棄商業規則與束縛的「宣告」，而這樣的一個動作為何反而帶來了巨大的商業成功，是本文意於探討、將以邱志聖老師的4C成本架構分析的主題。

    以下將分別以4點成本來解構這張專輯巨大品牌資產背後的成因，並試圖以這些猜測的成因去歸結出針對這些成功因素的假設的解釋。

消滅現金，LINE Pay走入你我生活 BY 陳宥廷

 LINE Pay小檔案

LINE Pay是LINE推出的行動支付平台，只要註冊好帳號並綁定信用卡後，就能在和LINE Pay配合的網路與實體商店消費。

LINE Pay行動支付有三招

        

       面對Apple Pay、Samsung Pay以及Android Pay等國際行動支付平台即將來台，LINE Pay從去年八月起佈局至今，也在日前宣布正式從線上支付跨入線下行動支付領域，搶佔台灣市場。究竟LINE Pay有何能耐與國際大廠競爭呢？以下歸結出LINE Pay三大策略，並分別以4C架構分析。

l  【策略一】場景：便利商店，與全台近萬家7-11、全家合作，結帳時可透過手機使用LINE Pay支付

l  【策略二】槓桿：用戶數，吸引LINE在台計有1,700萬用戶開始使用LINE Pay行動支付

l  【策略三】合作：聯名發卡，聯名中國信託推出LINE Pay信用卡，跨足金流整合

為什麼年輕人選擇拾起包袱到國外打工度假？ by 林育如

　　

    近年來流行Gap Year的概念，指的是青年在畢業或者工作一段時間後，給自己一年的時間體驗不同的文化、增加人生閱歷。原本這樣的思維普遍盛行於歐美國家，後來Gap Year旋風也吹到亞洲，許多國家紛紛簽署了不同的打工度假協議。台灣自2004年起開放澳洲打工度假簽證，直至目前開放的打工度假國家已有15國+1(美國短期暑期打工)。

　　對許多青年來說，到國外打工度假是一件終身難忘的體驗；但是同時國內也有一些來自企業的反彈聲浪，批評這些青年是到國外去當台勞，回來之後也不見能力成長，對於台灣薪資眼高手低無法適應。打工度假這件事情正反意見兩極，到底年輕人在選擇的時候是如何判斷，以下我們將用4C架構來看：

三星被谷歌（Google） Adroid系統綁架

三星手機所採用的作業系統是谷歌的Adroid系統，雖然三星幾乎可以不用費用的使用谷歌 Adroid系統，但是其他手機品牌（除了蘋果手機之外）也幾乎皆使用Adroid系統，因此造成這些品牌的手機使用者所建立的使用知識專屬資產在這些品牌間是互通的，也就是說使用者在這幾個品牌間的轉換的移轉成本並不高，因此三星只能在手機硬體上創造特色來與其他品牌產生差異，而在手機作業系統上已經完全被谷歌所綁架。

近年來三星愈來愈發現這個問題的嚴重性，想要開發自己的作業系統，但是市場上八成的使用者是使用谷歌的Adroid系統，推出新的作業系統對原有谷歌 Adroid系統使用者（包含自己三星手機的愛用者）的移轉成本太高了，因此三星遲遲不敢推出自有作業系統的手機，最近連三星要發展虛擬語音助理，也引起谷歌不滿，對此大作文章，打算阻止三星發展人工智慧(AI)科技。兩家公司在2014年簽訂專利分享合約，其中包含競業禁止條款。該競業條款要求三星服務不能和谷歌競爭，如果三星膽敢將自行發展的AI放入手機中，未來谷歌可能會不給三星新一代的Adroid系統，因此三星新智慧機可能無法搭載自家語音助理。谷歌妨礙三星發展AI是很嚴重的問題，因為AI不只是拓展智慧機市占的工具，也是次世代不可或缺的新科技，將用於智慧機、家電、汽車等。

資料來源：陳苓（2016），傳谷歌不滿、競業條款阻撓，三星S8語音助理恐生變？MoneyDJ, 2016年12月21日。http://blog.moneydj.com/news/2016/12/21/%E5%82%B3%E8%B0%B7%E6%AD%8C%E4%B8%8D%E6%BB%BF%E3%80%81%E7%AB%B6%E6%A5%AD%E6%A2%9D%E6%AC%BE%E9%98%BB%E6%92%93%EF%BC%8C%E4%B8%89%E6%98%9Fs8%E8%AA%9E%E9%9F%B3%E5%8A%A9%E7%90%86%E6%81%90%E7%94%9F%E8%AE%8A/
 

 

從Zenfone 3已經看不到Intel Atom CPU談Intel的未來

2014年四月八日華碩推出以Intel Atom Z25XX為CPU的智慧手機—Zenfone，以4千到6千元台幣的定價強攻智慧型手機市場，因為產品規格相對於同級產品表現優異，一上市就造成市場的搶購熱潮，去年再接再厲推出Zenfone2，讓年度銷售量一舉上升達1500萬支以上，今天（7月12日）在ZenFone3的發表會中，華碩施崇棠更表示，目前ZenFone已在超過30個國家上市，用戶達3000萬名，在東南亞是TOP2，更連2年稱霸台灣是最熱銷手機品牌。下半年則在Zenfone 3加持下，全年銷售量預計2,100~2,500萬支，讓華碩今年正式取代宏達電，成為台灣品牌智慧型手機一哥。

顧客本位不應該只是一句口號~4C非良性循環日本案例 by 柯濬樑

     顧客本位一詞，往往出現在許多企業的經營理念或是掛在經營者嘴上。然而，在面對日趨複雜的外部環境，加上未與時俱進的內部環境。經營管理者在多樣的行銷名詞混淆下，加上經營績效的壓力，往往把焦點放在經營的結果指標，而未能察覺足以影響經營成果的行銷問題之癥結所在。當經營焦點放在經營數字的提振往往也就代表對於顧客視點的疏忽。

    日本麒麟麥酒株式會社(以下簡稱KIRIN)，在日本市場位居市佔第一長達45年，期間有近20年市佔率高達6成以上。(圖一)卻在1998年被朝日啤酒(以下簡稱ASAHI)奪走市場第一的寶座。本文即以4C架構分析該案例中因為疏忽顧客視點(C3、C4)所啟動的非良性4C循環。

道德危機事件（C3）常常是預測一家公司存亡的一大指標

        風傳媒一篇「中國崛起的後果： 缺德企業的報應」的分析報導再次證明，一家連自己的C3形象皆不顧的公司終究會走向滅亡。該文章引用《日本經濟新聞社》今年2月出版的《夏普崩壞》（シャープ崩壊）一書，書中作者直言夏普的崩壞原因就是一場「人禍」。「因為當初索尼（Sony）跟東芝（Toshiba）跟夏普堺工廠簽訂了液晶面板的供貨契約，但2009年日本開始實施環保家電補貼制度後，由於政府編列預算、補貼節能產品購買金額的5%，讓液晶電視市場大好。夏普竟為了優先照顧自家產品出貨，罔顧當初和索尼、東芝簽訂的供貨契約，讓這兩家客戶急得跳腳。索尼與東芝高層回憶起這件事，大罵：「把客戶當成什麼了！那家公司（夏普）絕對不能原諒！」2011年，日本政府宣佈提前結束家電環保補貼，液晶電視的銷售量應聲下跌，索尼與東芝也不願再與言而無信的供應商合作，所以夏普才會摔進自掘的墓穴。」
    許多公司在面對經營困境，往往不顧形象的損害合作夥伴的利益，初期似乎得到利益，但是C3形象的損失卻是長期，一家公司一旦C3出了問題，要救得回來絕不是幾次C1的大躍進就可以達成的。長期經營者必須三思！！相關報導如以下連結http://www.storm.mg/article/96810