此4C非彼4C

2020春季EMBA 策略行銷分析期末考 

     美國學者Robert Lauterborn 認為傳統的4P架構太過於供給者導向，因此在1990年提出了以顧客為中心的一個新的行銷模式，1990年提出一個行銷的4C架構，Robert Lauterborn認為（一）企業應該以滿足客戶需求與欲望(Consumer needs & wants)為目標，生產客戶需要的產品，而不是銷售自己所能生產的產品（Product）；（二）企業應該關注消費者為滿足需要計劃付出的成本(Cost)，而不是按照生產成本來定價(Price)；（三）企業應該充分考慮顧客購買過程中的便利性(Convenience)，而不是僅從企業的角度來決定銷售通路策略(Place)；（四）企業應該實施有效的溝通(Communication)，而不是只注重促銷（Promotion）。

你已經學習了一學期的策略行銷4C架構，你認為策略行銷4C架構與Lauterborn的4C架構主要差異在哪裡呢？

策略行銷分析：架構與實務應用（5版）

第五版序

這本書從民國九十年出版至今已經將近二十年，二十五年前我開始構思這本書架構的時候，因為是全新的觀點，發展過程一直遇到一些疑惑與盲點，在幾經波折之後，一點一滴的撰寫成書，雖然過程相當艱辛，卻是我個人學術生涯中追求自我實現最具挑戰的一頁，這本書的許多觀念與我這二十多年來的學術研究息息相關，更重要的是，這本書的架構是我連結學術與實務的重要橋樑，憑藉這座橋樑，讓我可以更有效率的吸取不同產業的企業實務個案來充實我的學術理論探究，同時，這座橋樑也讓我可以更有系統的利用學術理論架構來分析變化多端的企業實務現象。雖然「策略行銷分析架構」不一定是最完美的，但它肯定是國內外學術界獨一無二的行銷分析架構，因為它的問世，讓公司在規劃行銷策略時，多了一個整合的架構可以依循；也因為它的問世，讓公司在制訂長、短期策略時，可以更有系統的連結公司整體策略與行銷策略的關係。我一直認為大學本來就應該是百家齊鳴的地方，不同學者應該勇敢的提出不同的看法，遵循單一的行銷教科書架構，反而會壓抑了行銷學術創新的機會。

本次改版的重點主要有三個部分：（一）加強數位網路時代對行銷功能的影響，數位網路環境的發展之下，讓廠商在制訂與執行行銷溝通策略上變得愈來愈複雜，網路數位的虛擬環境讓消費者間的連結變得相當容易，行銷已經從單方面的溝通轉換成雙向溝通連結，行銷溝通與整體行銷策略必須有更深度的整合才能應付這樣的媒體環境變化。（二）深入分析品牌（製造）商、通路、與最終買者間的交換關係，雖然在很多情形下，品牌（製造）廠商與通路商的目標是一致的，但更多的時候，品牌（製造）商與通路商兩者的角色與利益是衝突的，無論是品牌（製造）商或是通路商，要強化本身的地位，必須對雙方關係以及他們與最終買方的關係作一個通盤的瞭解。（三）更新各章節的議題與個案，過去六年來，國內外企業經營與行銷環境變化相當大，我也利用本次改版的機會，更新了八成以上的議題與個案。

為了讓讀者可以更清楚瞭解策略行銷分析架構的重點，以便可以靈活的應用架構來分析實務個案，本次改版特別增加影音平台的部分，我會不定時的更新影片。當然我也會持續在我的部落格「策略行銷分析4C架構新知網站」（http://sma4c.blogspot.tw/）中發表新的看法，希望讀者可以與我共同來探索策略行銷分析架構的更深層的意涵。

第五版的修訂完成要感謝的人很多，最感謝的是過去二十多年來上過我的課的大學部、碩士班、博士班、EMBA、與企業界課程的學生，你們是促進我不斷思考創新的最大動力。另外要感謝所有使用本書為教科書的老師們所給予的指教。最後要感謝的是智勝文化公司在校稿與編輯上花費的心力，在此由衷的感謝！

邱志聖 於台北木柵國立政治大學

2020年4月

Netflix的C3典範

         2020年5月21 日 影音串流公司Netflix宣布，將開始詢問過去一年未使用期平台的用戶是否保留訂閱，若用戶無回應，Netflix 將自動取消用戶會員資格，不再繼續向這些會員收月費。這個行為再次表現出身為國際大公司對於維護顧客C3的重視，對於一般的公司而言，沒有使用卻繼續繳月費的用戶，簡直是天上掉下來的禮物，平白無故的得到利潤，高興都來不及了，還會主動通知這些客戶？更重要的是，如果這些客戶沒有反應，Netflix還主動停止會員資格，不再繳費。
根據Netflix的統計，這些不活躍的訂閱戶僅有數十萬名用戶，佔其會員總數 0.5%~1% 左右，如果這些顧客皆停止會員資格，等於Netflix就直接損失0.5%的淨利，對許多淨利只有9%左右的Netflix也是財務表現的一大損失，但是Netflix還是願意去做，這代表該公司對C3形象維持的重視。
許多用戶因為個人因素，在某一期間沒有時間觀看Netflix，但是害怕如果停止會員後，他們在Netflix儲存的收藏清單、個人資料，觀看偏好選項和帳戶資料會因此消失。將來如果想要重新加入Netflix會員，就需要重新建立清單以及讓Netflix學習他們的觀看偏好會很麻煩。以4C架構來說，就是這些用戶害怕如果停止會員資格，他們會同時喪失他們好不容易與Netflix所建立的「系統無形專屬資產C4」，為了維持這個C4，就算一段時間沒有觀賞，也不願意離開。
        這一點Netflix也幫用戶設想到了，該公司強調這些取消會員資格的用戶在 10 個月內重新訂閱，仍能擁有取消前儲存的收藏清單、個人資料，觀看偏好選項和帳戶資料。這再次顯示這些國際型大公司對消費者服務的用心！

傳統電商平台 vs. 社交電商市場

傳統電商平台如Pchome、淘寶、天貓等是品牌廠商進入線上銷售的最重要通路，電商平台除了可幫助品牌廠商將產品訊息精確的傳輸給目標市場的客群（C2），也可以透過平台信任形象與購物保證來降低消費者的採購風險（C3）。民國68年成立的皇冠公司，從生產製造旅行箱相關產品，到開實體門市，並跨足電商，該公司在中國一開始就是利用淘寶、天貓等電商平台來做線上生意，初期因為這些電商平台幫忙解決C2與C3成本，品牌營業額成長快速，但是近幾年的平台營銷成本越來越貴，以去年（2019）雙十一活動為例，平台要求品牌必須保障支出100萬行銷費用，如果廣告沒打完，平台仍會收取100萬費用，年底雙十二活動結束，該公司被平台告知，一年廣告費用得漲30％。

皇冠因此認為若不做私域流量，只做傳統平台電商的公域流量，公司是不容易生存下來的，因此開始積極加入社交電商的銷售。最近幾年社交電商（如中國的拼多多）開始崛起，社交電商主要藉助社交網站媒介的傳播途徑，通過社交互動、用戶自生內容等手段來幫助品牌廠商銷售商品。這跟傳統電商平台的差別是，透過社交電商，品牌不僅可以利用推廣與分銷商的社交圈來創造品牌露出（C2），同時也可以透過這些推廣與分銷商的人際關係（C3與C4），來進行另類的口碑行銷，根據統計，在傳統電商做陌生人生意，退貨率是1成到1成5，但是社交電商，退貨率大概是萬分之一，因為買東西大部分是熟人，總會給點面子。過去5年，社交電商在中國快速成長，許多推廣商自製平台推廣商品，這些第一層的推廣商也會邀請好友做為分銷商，給與銷售佣金來幫忙推廣品牌產品。

雖然社交電商看似可以幫忙品牌廠商解決C2、C3、C4的問題，但是這樣的行銷方式還是有一些問題，廠商必須特別注意，在C2部分，因為品牌訊息主要是由推廣商自製訊息在他的社交圈推廣，很多時候這些訊息不一定是品牌所希望傳輸的品牌訊息，長期而言對品牌長期的定位形象可能會有傷害。在C3與C4部分，雖然品牌可以藉由推廣商的社交圈來幫忙解決品牌的初期C3與C4，但是這部分的C3與C4是否可以完全移轉到品牌來，長期是值得觀察的，畢竟推廣與分銷商在商言商，如有利潤更高的商品可以銷售，他們也可能會轉而推廣其他品牌產品。



參考資料：李雅筑（2020），

兩岸旅行箱王：電商再起，重點在社交電商，

商業周刊第1685期

產品生命週期與4C配置重點的關係

一個產品在整個產品生命週期過程中，所需注意的4C重點會因為生命週期階段不同而不同，因此行銷人員在規劃一項新產品的上市計畫時，不應該只有思考上市後短期內是否銷售成功，而是要針對上市前規劃、市場導入、成長、成熟、以及衰退等階段有全盤性的策略規劃，除了必須規劃各個階段所需建立的4C重點，同時也要未雨綢繆的佈建一階段所要建立的4C基礎，在下個階段生命週期來臨前，把需要的4C基礎建立起來，讓產品在下一個產品生命週期階段中可以發展得更加順利。

平台競爭

網絡效應的成形是平台擴張的必要條件，許多平台業者認為，當營運穩定後，網絡效應就會自動產生強大的防禦效果。然而，平台的同邊或是跨邊網路效用，主要是C1的效果，平台廠商如果不能跟平台的雙方客戶建立堅強的專屬資產（C4），再怎麼具規模的平台在抵擋新進平台的競爭時常常會是力不從心。中國的網約車平台龍頭：「滴滴出行」自從與「快的」合併，並收購「Uber中國」後，雙邊市場(司機與搭車用戶)規模已達極大，在市場上幾無競爭對手能與之匹敵，在無後顧之憂下，滴滴出行開始緊縮給用戶的優惠，並提高司機端的收費比例。在2018年初，中國線上訂餐外送平台：「美團」宣布進軍網約車領域，透過對雙邊市場的鉅額補貼，短短十天內便號稱取得上海網約車市場三分之一的市占率，逼使滴滴出行也只能推出更深的折扣應戰。雖然美團未能取代滴滴出行成為市場領導者，但也讓滴滴出行的雙邊網絡規模與獲利大幅下滑。滴滴出行已是產業中的佼佼者，網絡效應巨大，為何仍受到新進平台的重創？過往研究認為，平台競爭是贏者通吃，為什麼實際情況卻不然？正因平台具備讓用戶能簡單、快速加入的特性，離開平台也非難事，所以平台雙方的C4建立更加不容易。因此，平台業者除了投入資源以提升用戶數外，更應該思考如何促使用戶與平台建立C4，進而產生平台移轉成本。

資料來源：

Zhu, F and M. Iansiti (2019), Why Some Platforms Thrive and Others Don’t,” Harvard Business Review, (J/F), 119-125.

林智偉與邱志聖（Forthcoming)，台灣行動支付平台競爭策略之探討，產業與管理論壇

奇怪的Cheers雜誌臺灣EMBA評價調查

           這個週末在書局無意間看到最新期的Cheers雜誌，這其中有一篇臺灣EMBA評價調查的排名，稍微看了一下內容，不看則已，一看就越看越不對勁，怎麼有一個公開發行的雜誌對一份學校排名的調查如此的草率，而且這麼草率的調查分析已經連續執行了十幾年了。原先想說反正此調查知名度不高，就把它當成又一篇無聊的評比看待，但是想想，這個排名的調查，剛好是我上研究方法課一個很好的討論個案，剛好可以教導學生來減少研究方法設計的常見錯誤。

    我先問大家一個問題，如果你要調查企業界對一個EMBA學程的評價，以下哪一個指標最重要呢？

一、就讀意願及推薦報考得票率

二、學校聲譽

三、與產業緊密結合具影響力

四、師資陣容整齊教學能力強

五、任課教師研究能力強在國際期刊論文發表數多

六、課程符合需求與未來潮流

七、與國際交流機會多

八、歷屆學生素質佳

九、主管或同事就讀後推薦

十、所處產業同業間口碑好

十一、就讀地點離工作地點近