策略行銷分析4C架構 Youtube 頻道成立

經過一段策略行銷分析4C架構 Youtube 頻道的試營運與調整，我決定正式成立此影音頻道！我已經陸續上傳一系列4C架構解析的影片上去，希望可以讓同學在學習4C架構時更加的有效率，未來我還會不定時增加更新頻道內容。

策略行銷分析4C架構 Youtube 頻道 網址

https://www.youtube.com/channel/UCZCI8177bFRRrfg6yX5G0CQ/featured

我只是把錢變成我喜歡的樣子！ 手遊是如何讓你一步步入坑，課金課上癮？ By 陳妘

 

        手遊可以說是現代人在短時間獲取娛樂最快的方法之一，打開APP Store或Google Play，從主打推薦到經典不敗應有盡有。「課金」一網路用語來自於日文，意思是用現金購買遊戲額外資源，越沉迷於遊戲的玩家就會投入越多金錢，為了就是享有更完備的遊戲體驗，我們俗稱這類型玩家為「課長」。根據遊戲數據分析Newzoo統計顯示，全球手遊玩家在2019年已破23億人，而其中有近885萬人會在遊戲中課金，預估於2020年全球手遊收入將達到767億美元，並預計在2022年時成長至954億美元。

        手遊廠商透過制定不同4C策略，讓玩家一步步入坑，從中獲利達到目的，不過這並不代表廠商只要推出越好的遊戲資源或福利，玩家就會買單這麼簡單，所以這裡會說明常見的手法，了解手遊如何運用4C策略來讓玩家一步步落入圈套。

 

❙策略一：放長線釣大魚，網羅玩家

        在台灣，手遊常見的宣傳方式有YouTube廣告、電視廣告及遊戲實況來推廣(C2)，傳達手遊精緻的遊戲畫風、新穎的戰鬥模式等(C1)，如同《Pokemon GO》藉由擴增實境玩法創造知曉度並引起興趣，吸引潛在用戶試玩。通常都會用免費下載或是登錄就送虛寶、限時角色等強化下載意願，使C1成本更低，而像《劍與遠征》、《放置奇兵》等RPG策略手遊會強調屬於放置型手遊，自動掛機升級累積獎勵，讓玩家不覺得會花很多時間在遊戲上面而影響日常生活，投入到這款手遊的C4(品牌相關)也不會太高，可以輕鬆地免費遊玩，因此達成手遊網住你的第一步。

 

❙策略二：成就挫折，雙管齊下

        順利進入遊戲後，為了建立玩家在遊戲中的成就感和遊戲體驗，手遊會遵循以下模式讓你一步步入坑，讓玩家願意掏錢投入。

 

1. 蒐集玩家資料，建立互動機制

系統會依據玩家在遊戲進行中的輪廓來推測玩家喜好，例如《神魔之塔》會蒐集玩家遊戲紀錄，從互動中即時修正調整，進而優化它的遊戲體驗(C1)，同時建立玩家資料庫(C4系統無形)，讓玩家越來越熟悉遊戲玩法(C4特有使用知識)，加上幫會、公會等交友社群的功能，強化與其他玩家之間的聯繫(C4品牌群體壓力)，快速讓玩家投入大量「沉默成本」，對遊戲產生情感依附及成就感。

 

2. 建立挫折，誘導課金

        手遊會隨玩家等級慢慢增加困難度，並針對遊戲內容提供相對應的首儲獎勵、禮包或DLC等誘導玩家課金，讓玩家更容易破關。手遊會採取讓玩家不斷在遊戲中遇到有特殊裝備或獎勵的其他玩家，對於已在前期投入大量沉默成本的玩家而言，更易產生「我應該也去購買」的想法，當成功首次課金時，玩家即可順利通關覺得「購買是值得的」，取得對遊戲的信任(C3)。因此手遊重複在不同玩法中建立成就和挫折，讓玩家課金累積特有遊戲裝備或點數(C4特有軟硬體)，使玩家越陷越深。

 

❙策略三：拓展多元支線

        當玩家已成為「微課」或是「小課」的課長們後，從主要玩法延伸支線玩法可以成為留住玩家的另一個力量，最常見的就是透過遊戲代幣進行抽卡或轉蛋，蒐集額外資源獎勵，使得玩家在無法放棄已投入的累積金額下，繼續留下來課金獲取更多福利(C4特有軟硬體)。

而有些動作手遊例如《傳說對決》、《王者榮耀》等會利用戰績排行，提高玩家間互動性及關注度，漸漸建立強大的C4心裡認同和特有無形社會壓力，進而讓手遊成為玩家日常生活中很重要的一部分，難以輕易切割。

 

❙結論

        雖然以上4C策略讓玩家逐漸陷入手遊，不知不覺中累積大量的課金金額，但玩家最注重的還是遊戲體驗，所以長期下來的C1效益必須維持或提升品質，不能為了短期刺激下載量而忽略用戶長期遊戲體驗， C2無法確實傳遞C1，導致玩家進入遊戲立即感受到不一致，C3也就無法順利建立，更不用說是C4。加上玩家在遊戲外的社群也很強大，手遊C3很容易靠網路的交流版、巴哈姆特討論下被破壞，因此手遊必須時常維持4C優勢才能持續在廣大的手遊市場中佔有一席之地。

賠錢的旗艦店

         

2020EMBA策略行銷分析夏季班期末考

    精品與流行品牌的主要旗艦店往往選在大城市極好的地段、店租超貴的大店面，再加上高檔裝潢與服務要求，對品牌公司而言，往往是虧錢的。

 

一、      你認為賠錢的旗艦店是要幫助該品牌4C中的哪些C？

二、      旗艦店與同品牌在百貨公司的專櫃或同品牌的電商平台工作的銷售人員，在銷售佣金計算方法是否應該要不同？如何的不同呢？

By許X智

一、 你認為賠錢的旗艦店是要幫助該品牌 4C 中的那些 C?

(一)C2： 

 

1.    精品旗艦店位在極好地段、租金超貴的大店面，能夠吸引 消費者目光、對品牌留下深刻印象，有助於消費者認識瞭 解該品牌、蒐集該品牌資訊，凸顯品牌精品定位與形象， 例如電影第凡內早餐的 TIFFANY 紐約第五大道門市、過 去中山北路晶華酒店外的 Gucci 旗艦店、或是近來信義遠 百的 Apple 大型旗艦店等。 

 

2.    加以網路社群媒體興盛，可協助資訊推廣，人們喜愛於精 品旗艦店外拍照打卡上傳 IG、Facebook 等，幫助更多消 費者知曉該品牌。 

 

(二)C3： 

1.    位在精華區的精品旗艦店可加深品牌的印象，在精華區活 動的潛在消費者會對該品牌產生高貴的印象，進而相信該 品牌產品值得高貴的售價。 

 

2.    此外，透過大型店面的設計、裝潢風格，更可顯示該品牌 的定位、氣質與特色，傳遞精準的精品形象。 

 

3.    精華區旗艦店直接與客戶互動，提供體驗，讓客戶找到符 合品味或需求的產品。

1 

(三)C4： 

1.    精華區的旗艦店所傳遞的形象、定位與風格，可增進消費 者的品牌心理意義，建立心理層面的認同。 

 

2.    透過旗艦店提供客戶最好的體驗，也可以形塑忠實客戶特 有的品牌經驗，建立心理層面專屬資產。 

 

二、 旗艦店與同品牌在百貨公司的專櫃或同品牌的電商平台工作 的銷售人員，在銷售佣金計算方法是否應該要不同?為何要不同?

 

(一)佣金計算方式應該不同，理由如下： 

1.    旗艦店的銷售人員的主要功能在於增進精品形象與客戶 體驗，故銷售數量並非其績效重點，重點在於客戶來到旗 艦店的體驗感受如何?其在旗艦店的工作效果是否對品牌整體有益?因此，其佣金計算並不能過度強調銷售量，以 免使銷售人員淪於推銷、或因缺乏激勵而怠於工作，反而 有礙於增進客戶品牌體驗之旗艦店主要目的。 

3.    百貨公司專櫃銷售人員的主要功能在於銷售，因此其佣金 計算方式則可以銷售數量為主，但因為專櫃人員須與客戶 互動，故仍須重視客戶體驗，不能完全以銷售量為計算基 準，仍需適當輔以客戶體驗相關指標。 

4.    電商平台的銷售人員主要功能在銷售且通常不需與客戶 直接接觸，而在建立並維護符合品牌形象之平台介面，故 其佣金計算方法可較強調銷售量。

 

By 尤X霞

一、  賠錢的旗艦店在幫助該品牌的哪個 C? 

時尚精品賣的是相信品，賣的是感覺和夢想，更重要的是，時尚精品靠的 是在忠實品牌擁護者間建立起專屬資產(C4)。 

 實體店面對於時尚精品產業來說，其最大的目的是透過充滿品牌風格的店 面裝潢、全系列產品的陳列以及人員服務，塑造品牌形象與尊榮體驗。 

 因此，以 4C 架構來看賠錢的精品旗艦店主要是幫助品牌解決 C4、C3 和 C2 的問題。旗艦店等同於大型戶外廣告，而店面的完整陳列，能幫助消費者更加認識品牌旗下產品與品牌所訴求的精神，而一個品牌能有其開設旗艦店的能 耐，也在傳達品牌規模與實力的訊息，容易取得消費者的信任，最重要的是， 透過旗艦店的體驗和服務能建立品牌與消費者之間的專屬資產，而這將是該品牌能圈粉的重要的行銷策略。尤其當電商崛起，實體店面銷售量成長趨緩，加 上消費年輕化的趨勢，時尚精品為迎合新世代的購物習慣，也不得不開始重視 電商平台以及消費者行為數據的收集分析，幫助品牌進一步的精準行銷，讓消費者對品牌產生更深入的情感和連結，這也是旗艦店能在消費者體驗後立即招 募成會員的目的之一。 

 所以旗艦店的目的「不是為了賣東西，而是作為一個行銷工具，並在其他 地方賺錢。」 

 

二、 旗艦店與其他通路銷售人員的佣金的計算方法  

  

    由於精品旗艦店與其他通路的策略目的不同，應設立不同 KPI 或權重作為 銷售人員的佣金計算方法，如下 

 

 

 

 

 

證券交易零手續費的時代來臨

 

根據鏡週刊8月24日的報導，國內金控業龍頭—國泰金控為擴大旗下國泰證券市占率，可能大舉調降手續費從原來的65折，腰斬到28折。這個舉動讓原先已經競爭火熱的證券交易市場，投下一顆震撼彈，業界擔心大家跟進造成的連鎖效應，把原先還勉強可以賺微薄利潤的市場打成一片紅海。其實多年前，國內占有率排名第16、規模相對小的新光證券，就推出28折網路下單手續費優惠，目前新光證券網路下單比重已高達99％，去年每股盈餘還繳出3.27元亮眼的成績單。

從策略行銷分析架構的觀點來看，這個新聞與C4專屬陷入成本相當有關係，證券商砍手續費，雖然可以透過擴大市場佔有率來增加營業額，但是從65折腰斬到28折，意味著公司營業額必須成長兩倍以上才可能彌補手續費對利潤所造成的損失，這個任務並不容易達成。因此，這個行銷策略背後一定要有C4專屬資產的建立才能真正的成功，也就是公司透過C1的價格犧牲，吸引客戶與之建立專屬資產，然後利用這個C4專屬資產來增加長期的營業利潤。事實上新光證券的砍價策略之所以能夠成功，絕對不是只有搶佔市占率而已，「新光證券能大賺的關鍵，就在於提供客戶證券融資更好賺，因為融資利率高達6％～7％，比起目前不到2％的房貸高出3倍以上，就算下單手續費折扣會讓獲利減少，但客戶透過證券戶融資的利息，卻能讓券商賺到更多的錢。」（鏡週刊，2020）。事實上除了融資利息之外，對一家金控而言，未來這些客戶因為已經習慣使用該金控的金融服務（C4），進而更可能使用該金控其他金融服務，對金控的長期經營會有不少的助益。

這個策略對於原本的營業員而言，卻是一個不好的消息，這次國泰證券準備大降網路下單手續費，一名資深營業員甚至抱怨：「營業員薪水直接少4到5成，我的年收入會縮水數十萬元，比較厲害的同事甚至減少100萬元。」（鏡週刊，2020）。以4C轉屬資產的觀點來看，營業員可以與客戶建立的C4是人員無形的專屬資產，但是公司的新行銷策略讓客戶更有誘因從實體委託營業員交易轉換成網路交易，也就是客戶與證券公司的專屬資產從人員無形專屬資產轉換成系統無形專屬資產，綁住客戶的力量從業務人員轉換成公司的資訊系統，這對業務人員而言，一定會產生危機感。

從策略行銷分析架構的觀點來看，營業人員如果要保持他在客戶心中的地位，他必須加強自身證券投資分析能力（C1），主動推廣人脈關係（C2），建立與客戶的信任（C3），對現有客戶積極建立人員無形專屬資產（C4），讓客戶習慣透過你來投資股票。事實上，對已經建立堅強4C的營業員而言，網路交易促銷主要影響的客戶還是以小額投資者為主，許多中實戶還是願意多付一點手續費但求特定營業員的服務。

陳仲興，買股手續費大戰】台股成交爆天量　國泰證大砍網路下單手續費搶客，鏡週刊，08/24/2020

https://www.mirrormedia.mg/story/20200824fin002/

此4C非彼4C

2020春季EMBA 策略行銷分析期末考 

     美國學者Robert Lauterborn 認為傳統的4P架構太過於供給者導向，因此在1990年提出了以顧客為中心的一個新的行銷模式，1990年提出一個行銷的4C架構，Robert Lauterborn認為（一）企業應該以滿足客戶需求與欲望(Consumer needs & wants)為目標，生產客戶需要的產品，而不是銷售自己所能生產的產品（Product）；（二）企業應該關注消費者為滿足需要計劃付出的成本(Cost)，而不是按照生產成本來定價(Price)；（三）企業應該充分考慮顧客購買過程中的便利性(Convenience)，而不是僅從企業的角度來決定銷售通路策略(Place)；（四）企業應該實施有效的溝通(Communication)，而不是只注重促銷（Promotion）。

你已經學習了一學期的策略行銷4C架構，你認為策略行銷4C架構與Lauterborn的4C架構主要差異在哪裡呢？

策略行銷分析：架構與實務應用（5版）

第五版序

這本書從民國九十年出版至今已經將近二十年，二十五年前我開始構思這本書架構的時候，因為是全新的觀點，發展過程一直遇到一些疑惑與盲點，在幾經波折之後，一點一滴的撰寫成書，雖然過程相當艱辛，卻是我個人學術生涯中追求自我實現最具挑戰的一頁，這本書的許多觀念與我這二十多年來的學術研究息息相關，更重要的是，這本書的架構是我連結學術與實務的重要橋樑，憑藉這座橋樑，讓我可以更有效率的吸取不同產業的企業實務個案來充實我的學術理論探究，同時，這座橋樑也讓我可以更有系統的利用學術理論架構來分析變化多端的企業實務現象。雖然「策略行銷分析架構」不一定是最完美的，但它肯定是國內外學術界獨一無二的行銷分析架構，因為它的問世，讓公司在規劃行銷策略時，多了一個整合的架構可以依循；也因為它的問世，讓公司在制訂長、短期策略時，可以更有系統的連結公司整體策略與行銷策略的關係。我一直認為大學本來就應該是百家齊鳴的地方，不同學者應該勇敢的提出不同的看法，遵循單一的行銷教科書架構，反而會壓抑了行銷學術創新的機會。

本次改版的重點主要有三個部分：（一）加強數位網路時代對行銷功能的影響，數位網路環境的發展之下，讓廠商在制訂與執行行銷溝通策略上變得愈來愈複雜，網路數位的虛擬環境讓消費者間的連結變得相當容易，行銷已經從單方面的溝通轉換成雙向溝通連結，行銷溝通與整體行銷策略必須有更深度的整合才能應付這樣的媒體環境變化。（二）深入分析品牌（製造）商、通路、與最終買者間的交換關係，雖然在很多情形下，品牌（製造）廠商與通路商的目標是一致的，但更多的時候，品牌（製造）商與通路商兩者的角色與利益是衝突的，無論是品牌（製造）商或是通路商，要強化本身的地位，必須對雙方關係以及他們與最終買方的關係作一個通盤的瞭解。（三）更新各章節的議題與個案，過去六年來，國內外企業經營與行銷環境變化相當大，我也利用本次改版的機會，更新了八成以上的議題與個案。

為了讓讀者可以更清楚瞭解策略行銷分析架構的重點，以便可以靈活的應用架構來分析實務個案，本次改版特別增加影音平台的部分，我會不定時的更新影片。當然我也會持續在我的部落格「策略行銷分析4C架構新知網站」（http://sma4c.blogspot.tw/）中發表新的看法，希望讀者可以與我共同來探索策略行銷分析架構的更深層的意涵。

第五版的修訂完成要感謝的人很多，最感謝的是過去二十多年來上過我的課的大學部、碩士班、博士班、EMBA、與企業界課程的學生，你們是促進我不斷思考創新的最大動力。另外要感謝所有使用本書為教科書的老師們所給予的指教。最後要感謝的是智勝文化公司在校稿與編輯上花費的心力，在此由衷的感謝！

邱志聖 於台北木柵國立政治大學

2020年4月

Netflix的C3典範

         2020年5月21 日 影音串流公司Netflix宣布，將開始詢問過去一年未使用期平台的用戶是否保留訂閱，若用戶無回應，Netflix 將自動取消用戶會員資格，不再繼續向這些會員收月費。這個行為再次表現出身為國際大公司對於維護顧客C3的重視，對於一般的公司而言，沒有使用卻繼續繳月費的用戶，簡直是天上掉下來的禮物，平白無故的得到利潤，高興都來不及了，還會主動通知這些客戶？更重要的是，如果這些客戶沒有反應，Netflix還主動停止會員資格，不再繳費。
根據Netflix的統計，這些不活躍的訂閱戶僅有數十萬名用戶，佔其會員總數 0.5%~1% 左右，如果這些顧客皆停止會員資格，等於Netflix就直接損失0.5%的淨利，對許多淨利只有9%左右的Netflix也是財務表現的一大損失，但是Netflix還是願意去做，這代表該公司對C3形象維持的重視。
許多用戶因為個人因素，在某一期間沒有時間觀看Netflix，但是害怕如果停止會員後，他們在Netflix儲存的收藏清單、個人資料，觀看偏好選項和帳戶資料會因此消失。將來如果想要重新加入Netflix會員，就需要重新建立清單以及讓Netflix學習他們的觀看偏好會很麻煩。以4C架構來說，就是這些用戶害怕如果停止會員資格，他們會同時喪失他們好不容易與Netflix所建立的「系統無形專屬資產C4」，為了維持這個C4，就算一段時間沒有觀賞，也不願意離開。
        這一點Netflix也幫用戶設想到了，該公司強調這些取消會員資格的用戶在 10 個月內重新訂閱，仍能擁有取消前儲存的收藏清單、個人資料，觀看偏好選項和帳戶資料。這再次顯示這些國際型大公司對消費者服務的用心！

傳統電商平台 vs. 社交電商市場

傳統電商平台如Pchome、淘寶、天貓等是品牌廠商進入線上銷售的最重要通路，電商平台除了可幫助品牌廠商將產品訊息精確的傳輸給目標市場的客群（C2），也可以透過平台信任形象與購物保證來降低消費者的採購風險（C3）。民國68年成立的皇冠公司，從生產製造旅行箱相關產品，到開實體門市，並跨足電商，該公司在中國一開始就是利用淘寶、天貓等電商平台來做線上生意，初期因為這些電商平台幫忙解決C2與C3成本，品牌營業額成長快速，但是近幾年的平台營銷成本越來越貴，以去年（2019）雙十一活動為例，平台要求品牌必須保障支出100萬行銷費用，如果廣告沒打完，平台仍會收取100萬費用，年底雙十二活動結束，該公司被平台告知，一年廣告費用得漲30％。

皇冠因此認為若不做私域流量，只做傳統平台電商的公域流量，公司是不容易生存下來的，因此開始積極加入社交電商的銷售。最近幾年社交電商（如中國的拼多多）開始崛起，社交電商主要藉助社交網站媒介的傳播途徑，通過社交互動、用戶自生內容等手段來幫助品牌廠商銷售商品。這跟傳統電商平台的差別是，透過社交電商，品牌不僅可以利用推廣與分銷商的社交圈來創造品牌露出（C2），同時也可以透過這些推廣與分銷商的人際關係（C3與C4），來進行另類的口碑行銷，根據統計，在傳統電商做陌生人生意，退貨率是1成到1成5，但是社交電商，退貨率大概是萬分之一，因為買東西大部分是熟人，總會給點面子。過去5年，社交電商在中國快速成長，許多推廣商自製平台推廣商品，這些第一層的推廣商也會邀請好友做為分銷商，給與銷售佣金來幫忙推廣品牌產品。

雖然社交電商看似可以幫忙品牌廠商解決C2、C3、C4的問題，但是這樣的行銷方式還是有一些問題，廠商必須特別注意，在C2部分，因為品牌訊息主要是由推廣商自製訊息在他的社交圈推廣，很多時候這些訊息不一定是品牌所希望傳輸的品牌訊息，長期而言對品牌長期的定位形象可能會有傷害。在C3與C4部分，雖然品牌可以藉由推廣商的社交圈來幫忙解決品牌的初期C3與C4，但是這部分的C3與C4是否可以完全移轉到品牌來，長期是值得觀察的，畢竟推廣與分銷商在商言商，如有利潤更高的商品可以銷售，他們也可能會轉而推廣其他品牌產品。



參考資料：李雅筑（2020），

兩岸旅行箱王：電商再起，重點在社交電商，

商業周刊第1685期

產品生命週期與4C配置重點的關係

一個產品在整個產品生命週期過程中，所需注意的4C重點會因為生命週期階段不同而不同，因此行銷人員在規劃一項新產品的上市計畫時，不應該只有思考上市後短期內是否銷售成功，而是要針對上市前規劃、市場導入、成長、成熟、以及衰退等階段有全盤性的策略規劃，除了必須規劃各個階段所需建立的4C重點，同時也要未雨綢繆的佈建一階段所要建立的4C基礎，在下個階段生命週期來臨前，把需要的4C基礎建立起來，讓產品在下一個產品生命週期階段中可以發展得更加順利。

平台競爭

網絡效應的成形是平台擴張的必要條件，許多平台業者認為，當營運穩定後，網絡效應就會自動產生強大的防禦效果。然而，平台的同邊或是跨邊網路效用，主要是C1的效果，平台廠商如果不能跟平台的雙方客戶建立堅強的專屬資產（C4），再怎麼具規模的平台在抵擋新進平台的競爭時常常會是力不從心。中國的網約車平台龍頭：「滴滴出行」自從與「快的」合併，並收購「Uber中國」後，雙邊市場(司機與搭車用戶)規模已達極大，在市場上幾無競爭對手能與之匹敵，在無後顧之憂下，滴滴出行開始緊縮給用戶的優惠，並提高司機端的收費比例。在2018年初，中國線上訂餐外送平台：「美團」宣布進軍網約車領域，透過對雙邊市場的鉅額補貼，短短十天內便號稱取得上海網約車市場三分之一的市占率，逼使滴滴出行也只能推出更深的折扣應戰。雖然美團未能取代滴滴出行成為市場領導者，但也讓滴滴出行的雙邊網絡規模與獲利大幅下滑。滴滴出行已是產業中的佼佼者，網絡效應巨大，為何仍受到新進平台的重創？過往研究認為，平台競爭是贏者通吃，為什麼實際情況卻不然？正因平台具備讓用戶能簡單、快速加入的特性，離開平台也非難事，所以平台雙方的C4建立更加不容易。因此，平台業者除了投入資源以提升用戶數外，更應該思考如何促使用戶與平台建立C4，進而產生平台移轉成本。

資料來源：

Zhu, F and M. Iansiti (2019), Why Some Platforms Thrive and Others Don’t,” Harvard Business Review, (J/F), 119-125.

林智偉與邱志聖（Forthcoming)，台灣行動支付平台競爭策略之探討，產業與管理論壇

奇怪的Cheers雜誌臺灣EMBA評價調查

           這個週末在書局無意間看到最新期的Cheers雜誌，這其中有一篇臺灣EMBA評價調查的排名，稍微看了一下內容，不看則已，一看就越看越不對勁，怎麼有一個公開發行的雜誌對一份學校排名的調查如此的草率，而且這麼草率的調查分析已經連續執行了十幾年了。原先想說反正此調查知名度不高，就把它當成又一篇無聊的評比看待，但是想想，這個排名的調查，剛好是我上研究方法課一個很好的討論個案，剛好可以教導學生來減少研究方法設計的常見錯誤。

    我先問大家一個問題，如果你要調查企業界對一個EMBA學程的評價，以下哪一個指標最重要呢？

一、就讀意願及推薦報考得票率

二、學校聲譽

三、與產業緊密結合具影響力

四、師資陣容整齊教學能力強

五、任課教師研究能力強在國際期刊論文發表數多

六、課程符合需求與未來潮流

七、與國際交流機會多

八、歷屆學生素質佳

九、主管或同事就讀後推薦

十、所處產業同業間口碑好

十一、就讀地點離工作地點近

台積電電腦病毒感染事件分析

台積電在8月3日傍晚受到WannaCry的變種電腦病毒感染，使得機台當機，部分自動搬運系統無法正常運作，影響範圍遍及台積電竹科、中科與南科全台廠區。此事件除了讓投資人相當緊張，也受到國內外媒體的關注。台積電創辦人張忠謀甫於今年6月退休，台積電雙首長董事長劉德音與魏哲家剛接棒兩個月，電腦病毒感染事件爆發後，台積電兩度透過公告對外說明事件與影響情況，但是外界對於整個事件的疑慮還是沒有減低，更讓大家擔心的是復工時間比原先預期晚了將近一天，台積電為了減少外界的擔心，8月6日下午召開重大訊息說明記者會，由魏哲家親自出席，對事件做更完整說明，他說明病毒是在台積電拿到機台就在裡面，因為新機台在連結網路前並未先隔離確保無病毒，才造成病毒進入公司網路，他坦承是台積電自己的疏失造成。但是台積電強調台積公司資料的完整性和機密資訊皆未受到影響，台積公司現在正研發「防呆系統」，未來將會辨識新機器是否經過相關掃描程序，一旦沒有完成檢查將自動禁止設備與廠內網路連線。台積電估計此病毒感染造成約52億元台幣的營業損失，第三季約1%的毛利率損失。魏哲家強調事件發生後，除將台積電內部所有災害降到最低，並與客戶溝通及合作，客戶對台積電的應變措施滿意，且沒有要求支付違約金，還有客戶高層發簡訊打氣，與客戶間的關係還更加強。

站在消費者另一端的臺灣線上購物網站

2008年八月我到西雅圖華盛頓大學訪問研究，在短短的六個月的時間，我貢獻給Amazon的消費金額應該超過台幣10萬元以上，使用Amazon的購物網站讓消費者有一種方便與自在的感覺，更重要的是使用越久，好像就越不能離開這個購物網站，這個感覺與臺灣奇摩購物中心或PChome的使用經驗差異實在是非常大。2009年初回臺灣後，我也常常喜歡在課堂上與學生分享我為何那麼喜歡用Amazon，我也一直希望台灣的相關業者可以借鏡這家線上購物標竿企業，盡快提升本身的競爭力。只是，時間過得很快，一轉眼已經九年過去，臺灣線上購物公司一點也沒有長進，到現在連一家「很後進」的蝦皮都可以輕易的攻城掠地，看了實在心酸！

對一位消費者而言，線上購物可以節省許多產品搜尋時間，但是因為摸不著也碰不到，所以，線上交易本身也是存在著許多購物風險。身為一家線上購物平台，最主要的工作就是要幫助消費者「可以更有效率且更有信心的購買到自己想要的產品」。線上購物平台不是百貨公司，它主要的工作不是幫忙促銷商品，這句話很重要，讀者看完這篇文章後，會更清楚我的意思。

品牌策略與管理

品牌建立一直是台灣企業相當重視的議題，但是這麼多年來，台灣企業的品牌建立之路似乎是比想像中困難許多，市場上相當多的品牌禁不起產業競爭、大環境變遷、消費習性更易的衝擊，如曇花一現的消失於市場中，更有許多品牌在還未站穩腳步前就已經消失無蹤。我常在想，這是臺灣企業經營者的品牌觀念不正確呢？還是有更深層的企業經營問題呢？我回政大教授行銷二十多年來一直在思考的這個問題。如果是企業主與行銷人員對品牌觀念不清楚，那麼，只要透過適當的教育或許可以扭轉這樣的頹勢。但是過去十幾年來，無論產、官、學相關單位對於品牌正確觀念的推廣與教學活動相當積極，實在很難說，臺灣企業主或品牌行銷人員對品牌觀念認識不清。這幾年，在我深入與許多企業互動後，我發現最主要的問題在於品牌管理參與人員缺乏品牌概念的整體與完形的瞭解，大家似乎皆瞭解一些品牌觀念，但是這些觀念間的連結似乎出了問題，更嚴重的，公司不同部門對於品牌觀念明顯不同，又因為自身部門利益的考量，部門間無法有整合一致的品牌策略，就算品牌建立初期有企業主的強力介入管理，讓品牌策略得以順利執行，但是部門間的衝突與矛盾卻是一直存在，這些衝突與矛盾也讓品牌建立工程不能持續前進。對於好不容易建立品牌的公司，我發現的另一大問題是品牌管理人員的品牌策略規劃缺乏前瞻性，他們常常只知道固守現有市場、採用舊有成功的品牌推廣方式，完全不清楚品牌建立在不同階段所需強調的重點是不同的，等到市場消費者逐漸遠離他們的品牌之後，才驚覺品牌策略的故步自封。

市場佔有率15%，但是擁有83%的產業利潤的佔有率？

美國蘋果靠著iPhone引領近10年的全球智慧手機風潮，根據Canaccord Genuity最新報告指出，蘋果在全球智慧手機產業利潤的佔有率，從2016年第4季的88%，下降至今年第1季的83%。報告指出，蘋果的獲利市佔率下降，原因就是南韓三星業績明顯提升，樂金電子（LG）與日本SONY等競爭對手的同期虧損縮小，加上中國手機品牌龍頭華為透過Best Buy與亞馬遜等虛實通路銷售低價不綁門號的智慧型手機，在美國的銷路大增。

有趣的是，蘋果iPhone在世界智慧型手機的市占率約只有13~15%，這樣的市占率卻擁有八成以上的產業利潤，到底是如何辦到的呢？這就是我這麼多年來一直強調C4策略重要性的原因。台灣幾乎每一家手機廠商想的皆是如何提升手機硬體銷售市占率（C1策略），但是，蘋果早就是以建立產業生態平台的策略為主，它的利潤絕不是完全依賴在iPhone手機的銷售，充其量iPhone只是整個生態的載具而已。當iPhone使用者慢慢的陷入到蘋果所精心設計的生態平台（C4）裡的時候，各種服務解決方案的提供才是蘋果真正獲利的來源。前幾個月Apple Pay大舉進入台灣市場，大家應該可以清楚見識到蘋果在金融科技Fintech產業生態的重要地位。試想，iPhone使用者如果都開始使用此功能，那麼這些iPhone使用者是不是就愈不可能離開蘋果的生態系統。蘋果主導的生態系統愈茁壯，它就可以從平台中獲取更多消費資料，因此也就可以設計更符合生態系統裡各方參與者的需求，進而取得更多的商業利益。

媒體報導傾向於介紹市占率，但其實Canaccord Genuity的報告也清楚的點出為何蘋果可以佔有智慧手機產業利潤83%，事實上，提供相關服務解決方案是蘋果主要的獲利來源，蘋果到目前為止，已經擁有6億的快樂且活躍的使用者，報告中也指出未來Apple Watch將會有偵測血糖的機制，糖尿病防制是現今個人健康照護的一大重點，如果技術開發成功，這又將開啟個人健康照護服務市場的Apple 生態平台。蘋果不同平台（通訊、育樂、家庭、醫療、金融等）相互結合互補，長期而言，又形成更大的平台。所以我常開玩笑說，消費者一旦因為好奇或是喜歡上蘋果產品某一功能（C1）而開始進入蘋果的生態系統之後，未來要能輕易離開這個蘋果大平台生態系統可能就會愈來愈困難，這就是C4厲害的地方。

 

為何台灣公司很少有專屬資產策略（C4）成功的案例呢？請從組織架構設計、行銷功能重點、與單位績效考核等三大因素探討。by 徐志山

在回答這問題之前，我先大概說明台灣在二次大戰後全球產業分工的角色。1949年後，冷戰架構完成，日本、台灣、東南亞等國家被美國列為工業生產要地，把二十世紀初期原本在美國境內的高污染、勞力密集產業移到這些國家與地區，也透過國民政府扶植代工產業政策累積外匯，創造經濟奇蹟。

在這樣的歷史脈絡下，早一輩的企業主們思維比較生產製造導向，公司也是B2B取向，不太直接面對廣大消費市場。那些生產民生消費用品的廠商，經過1980年代開放市場後，逐漸被歐美跨國企業逼到牆角，這也跟台灣人這幾十年來養成的「外國月亮比較圓」的心態有關，另一方面，就是當時台灣製造的品質也不太好，民眾對自己國家產品缺乏信心。

有了這樣宏觀歷史的取徑角度，接下來再從以下三點進行微觀分析：

一、       組織架構設計

由於台灣公司多搶進C1的競爭，而且有「賺快錢」的心態，「提高效益」著墨較少，很可能是無法科學地定義「效益」，整個思維偏向很立即數字化的「降低成本」的考量。因為效益短期間內看不出來，太抽象，但是成本計算很容易看到數字結果。

要建立C4，必須先要有專屬團隊進行「客戶消費行為分析」，這一點，我必須說中國信託信用卡部門有做到，十多年前我就收到信用卡消費分析報告，裡面畫出一張大餅圖，把我的信用卡消費分成飲食、衣服、交通、娛樂等類別，並詳列支出比例，讓我大開眼界。有了客戶消費行為分析後，再組織「客戶服務」團隊，進行客製化服務，針對每一個客人進行不一樣的接觸，洽談內容、策略都不同。

然而，這已經涉及到知名全球策略行銷公司IDEO總裁提到未來需要的職業「人類學家」、「異花授粉者」等特質。目前台灣公司仍以「純數字商業」角度來看營運，儘管國外公司已經可以接受不同專業背景的人（前惠普總裁費奧莉納女士，歷史系畢業，不是資管與商管類的專業），但台灣還有一段距離，社會上也普遍充斥著「念什麼就要做什麼」的觀念。

回到歷史脈絡說明，台灣廠商已經習慣長期模式，短時間要改很難。而台灣喊「產業轉型」也喊了四十多年，從我出生一直聽到現在，可見變動之不易，更遑論「持久」經營C4，因為根本沒觸碰到，或者因為「賺快錢」的心態，看到一兩年沒效果，就馬上改弦更張，另謀他法。

二、       行銷功能重點

從歷史脈絡來看，台灣公司長期走B2B模式，所以比較從C1、C2、C3的角度切入。尤其是C1的價格設定過程，其規格、優勢、效益（FAB）的邏輯，較偏重規格（F）與優勢（A），比較少觸碰消費指的效益需求。至於在FMCGs領域，由於競爭者眾，且替換品多，就算消費者會聽好朋友的建議（周圍路徑），但台灣消費文化依然走「性價比」方式，比較會精算成本效益，所以廠商也多闡述自己的規格與優勢，不太觸碰消費者內在需求，推測應該也是內在需求難以被科學化與量化。

另外，要投入C4，C1、C2、C3的投入也不能少。上一段提到C1的情況，要降低C3道德成本，台灣仍有「品質不佳」的疑慮。近年來因為有大陸假貨的比較，所以感覺台灣製造的品質好一點。然而在三十年前、甚至十幾年前，台灣製造的品質仍然屬於不佳的族群。日本製造才是優質的、德國製造才是優質的這樣全球形象，台灣還無法進階到這樣的國際地位，C3道德成本依然很高。

C1、C3沒建立好，基礎不穩，C4也很難建立。因為就算進行消費者分析與客製化的顧客服務，若商品或公司依然難以說服消費者，依舊枉然。而台灣公司依舊習慣在C1競爭，因為看得到數字因果關係，C4很難看到成果，或者成果很難被歸類在哪一部門的努力。所以，台灣的公司也很難長期經營C4這條路。

不過，近年來有些台灣廠商開始思考C4的投入。最近的案例是微星電腦，他專注在電競產業，滿足電競遊戲玩家的需求，並且贊助交流活動，從單純的硬體提供商逐漸融入電競產業的「氛圍」，算是有在思考並投入C4的少數廠商。然而是否持久，也是後續觀察的重點。

三、       單位績效考核，專屬資產C4

這是一個非常矛盾的判斷。一個產品是否受歡迎，到底是研發部門厲害？還是製造部門厲害？還是行銷部門厲害？利潤分配該怎麼分？或者權重該怎麼分？這都是環環相扣的。若研發出來的商品不怎麼優，就算砸錢行銷打出一波話題或熱潮，但品質很快就為人所詬病，C3提高，馬上就停銷；C4做得再完善也是枉然。若製造良率有問題，就算產品規格比別人強（如HTC，資訊專業的朋友說HTC的硬體規格都很好，但營運與行銷策略很有問題），但也很快被市場詬病，銷售量下滑；客戶服務再親切、再友善，也無法挽回消費者的心。

另外一方面，若商品大賣、消費者信心大增，C4提供深度的消費分析與客製化的服務，又如何在財務報表上呈現？同一個消費者多買同一件商品（同款式第二件、第三件），到底是C4做得好？還是其實是C1有競爭力、價格訂得好？抑或是C3公司形象好、有說服力？

所以，一個商品的好壞，一定是從商品企劃與研發開始，一路貫穿設計與製造，再來是行銷策略，從事先就要邀集各部門進行策略彙整，很難劃分部門進行考核。然而，價格競爭是最快看到的方式，現在廣告也可以下在網路論壇創造口碑，形象也可以建立。但是C4的經營，需要前面提到的跨領域學科的專業者，而且要有一位聽得懂不同領域語彙的領導者來帶這群人，才有可能彙整出可操作、有意義的C4操作策略。

有一個觀察點是：台灣近年來流行年輕人創業，這些年輕人透過使用co-working space，或者是朋友串連，創造異質專業匯集的微型公司，或許這些不同於以往企業型態的新型創業家們，可以利用眾多的社群網站創造新的C4營運方式。

四、       結論

身為一個微不足道的創業者，面對這麼多大型公司、甚至已經行之多年的中小企業，真有如臨深淵、如履薄冰的恐懼感。這門課讓我見識到「行銷」的深不可測，就像我在誠品松菸店舉辦服裝史展覽的名稱「永不停止的故事」，是一個沒有止境的探索旅程。每個行銷策略都有它的意義與價值，如何在不同的階段、不同的時間、採用不同的策略，是創業者需要接受的「少林寺十八銅人」歷練。挫折是家常便飯，但如何冷靜思考、馬上站起來面對持續的挑戰，是所有創業者的必備能力。而一家公司要能成功、持續成功、甚至永續存在，C4一定有重要的位置；以現在的趨勢來看，大家都想「自創品牌」，更需要在一開始就納入C4設計，然後串連C1的競爭價格、C2的資訊傳遞、以及負責人形象、公司形象、產品形象的建立，環環相扣，缺一不可，如此才能永續經營「品牌」。

如何用4C架構分析品牌延伸所需注意的策略重點 BY 馮心樺

 

當一家公司開始思考品牌延伸的時候，代表其原有的品牌應該已經在市場上有不錯的反應，甚至已有相當的市場佔有率，因此開始可以具有外溢效應。

 

羅列思考品牌延伸的可能策略及關注重點如下，並於後簡要說明：

 

the Album BY 黃貫之

1.    專輯背景簡介

    2013年12月13日，世界最大的合法數位音樂下載平台Apple iTunes上架了一張名為<Beyoncé>的音樂專輯(依台灣一貫的翻譯方法應譯為碧昂絲同名專輯)，這張專輯撼動了美國(西洋)音樂產業、捲起2014年一整年的音樂風暴，並且讓碧昂絲的事業水準達到前所未有的巔峰。

    之所以造成如此巨大的震撼，並且從此注定被寫入音樂產業的歷史中，是因為這張專輯的發行方式徹底破壞了產業中現行的商業規則。主流商業歌手發行新音樂的模式，放諸各國皆相同，脫不了大量的前導形象塑造，運用新專輯中的元素建立起各式的廣告宣傳與嚐鮮片段，藉由各種管道(平面、網路、電視、電台等)大量曝光；網路世代更是熟悉於與歌迷直接親密接觸的社群管道，讓音樂人能將想傳遞的訊息不透過媒體直接送到粉絲眼前。然而以上這種已經是產業規則的種種，在<Beyoncé>這張專輯的發行完全不可見。一張在毫無預警的情況下發行的專輯，沒有任何的宣傳、前導行銷、預購，更沒有來自於碧昂絲本人的任何暗示與線索將有一張完整的專輯發行。在突襲發行的當下，碧昂絲才以影片的方式訴說自己關於這張專輯與此行此舉的理念，而(以美國為主的西方娛樂文化影響力所及的)全世界立刻陷入了名為Beyoncé的瘋狂。

    要解釋碧昂絲用這張空降專輯所帶來的影響，以及何以她本人就此登上了Beyoncé這個品牌的巔峰，要先對她當時與音樂產業/流行文化的相對位置來看， <Beyoncé>專輯的發行，象徵的是碧昂絲身為一個流行文化象徵(Icon)展現自己在流行文化與音樂創作上的高度、捨棄商業規則與束縛的「宣告」，而這樣的一個動作為何反而帶來了巨大的商業成功，是本文意於探討、將以邱志聖老師的4C成本架構分析的主題。

    以下將分別以4點成本來解構這張專輯巨大品牌資產背後的成因，並試圖以這些猜測的成因去歸結出針對這些成功因素的假設的解釋。

消滅現金，LINE Pay走入你我生活 BY 陳宥廷

 LINE Pay小檔案

LINE Pay是LINE推出的行動支付平台，只要註冊好帳號並綁定信用卡後，就能在和LINE Pay配合的網路與實體商店消費。

LINE Pay行動支付有三招

        

       面對Apple Pay、Samsung Pay以及Android Pay等國際行動支付平台即將來台，LINE Pay從去年八月起佈局至今，也在日前宣布正式從線上支付跨入線下行動支付領域，搶佔台灣市場。究竟LINE Pay有何能耐與國際大廠競爭呢？以下歸結出LINE Pay三大策略，並分別以4C架構分析。

l  【策略一】場景：便利商店，與全台近萬家7-11、全家合作，結帳時可透過手機使用LINE Pay支付

l  【策略二】槓桿：用戶數，吸引LINE在台計有1,700萬用戶開始使用LINE Pay行動支付

l  【策略三】合作：聯名發卡，聯名中國信託推出LINE Pay信用卡，跨足金流整合