我特別選擇了幾個同學的答案（先不公布名字），你認為下列那個參考答案最佳呢？
題目：台灣中部某一鄉鎮裡有一家肉圓小吃店因為口味特殊生意興榮，許多外地遊客還特地到該店品嚐該店的肉圓。該店的第二代剛完成MBA學位，知道開放加盟系統（Franchise）的好處，因此極力遊說他的父親開放加盟，擴大事業版圖。但是他的父親堅決不願接受這樣的提議，請以4C架構分析他父親到底在擔心什麼？如果你是該第二代，你會用什麼循序漸進的方法來說服父親，讓他父親的擔心可以減少，不是一開始就做加盟，而是先進行其他可能的擴張策略，一步一步的產生4C良性循環，最後才達到加盟擴大生意版圖的結果？（回答本題時，可以做適當的假設）（50%）
參考答案A
作為一個傳統老店的企業主，他們主要擔心的是這塊老店的招牌，也就是開放加盟以後，加盟店萬一有偷工減料或是其他傷害本店形象的行為發生時，會傷害到自身的信譽，賠掉加盟店不說，甚至有可能傷害到本店的業績。套用到4C架構分析，連鎖當然有其好處，但亦有其風險，也就是這麼市面上這麼多加盟店最後失敗的原因之一。
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由顧客對本店觀點的4C架構
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加盟前
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加盟後
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C1
(單位效益成本)
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U：百年老店
C：店面規模小，採購成本可能較高，販售價格降不下來。也就是顧客購買成本較高。
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U：百年老店 + 連鎖品牌
C：透過統一採購等方式，降低採購物料的成本，可以壓低價格。
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C2
(資訊搜尋成本)
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店面數較少，知名度較不足。
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開放加盟後，據點變多，能見度提高，亦可透過加盟店的廣告提升本店知名度。
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C3
(道德危機成本)
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消費者在本店消費，本店可以自己達成Can Do、Will Do、跟仁慈同理心。
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加盟店未必表現良好，若是造成消費者對品牌的不信任感，則本店難以處理，要處理又要付出較高的成本，甚至可能影響業績。
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C4
(專屬陷入成本)
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特有的品牌回憶
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特有的品牌回憶之外，可能加上新的品牌群體壓力，可能可以提高顧客對本店品牌的專屬陷入。
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根據以上分析，我會建議可以採取先拓展直營店，等到店數達到一定的量以後，建立一套標準的SOP，確立未來我們能夠提供給加盟商(Can Do)的能力，也就是這套標準化的流程。且透過直營店規模的建立，增加跟消費者之間的直接連結，避免萬一本店規模比個別加盟業者小，而反被加盟業者要脅的情形，增加跟加盟業者的Bargaining Power，也改善了加盟商的(Will Do)，為了累積開設直營店的動能，我會建議店主，可以採取達到每2間直營店，開放一間加盟店的策略，一方面收取加盟金，才有開設直營店的動能，另一方面，透過直營店的經營，也訓練出一批未來可以管理直營店的員工，還有增加跟顧客的接觸，可以收集他們的反應，來改善我們的C1。
如下圖，我們可以透過來改善店主心中的疑慮，亦可擴大規模。
參考答案B
(1)父親擔心的原因
(WHY)
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4C
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原因(WHY)
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C1
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肉圓口味特殊可能來自特殊的食材、料理及作法，此為小吃店創造好吃(Benefit)的主要來源，也據此建立核心競爭優勢。一旦開放加盟，即可能面臨外流的風險，可能使其與競爭對手的優勢差異縮小。
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C2
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能吸引許多外地遊客，可能主要來自於「台灣中部某一鄉鎮X家肉圓」，因此有來源地形象，如果太快開放加盟，到處設有分店，可能會使來源地形象(定位)模糊，造成顧客弄不清楚到底是源自於何處？
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C3
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由於加盟店使用的也是原本的招牌，因此在任何一定分店如果吃到與過去的口味不符，一定會損及品牌的形象，由於該肉圓可能有特殊的料理方式及做法，故父親擔心若加盟店不按照既有作法，會使口味不對，而砸了他的招牌(影響品牌形象)。
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C4
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傳統小吃(假設已在地經營許久)大多有與在地結合的特色，因此通常會在顧客心中留下特有的品牌經驗與回憶。一旦開放加盟，非在本店吃到的肉圓，就少了那份品牌經驗與回憶，且會給人有點商業化的感覺，廣義上來說，也是對C1無形效益上的減損。長久下來，老顧客對於本店的濃厚情感也會稍稍變淡。
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(2)循序漸進的擴張策略，以產生4C良性循環 (HOW)
Step
1 建立SOP
由於父親擔心分店無法做出與本店相同的料理，C1會下降，造成C3上升，因此可先仔細觀察父親的料理方式，建立採購、料理的SOP以確保C1得以維持。
Step
2 建立中央廚房(小型，可先設於本店)
統一採購，預先製作，讓分店僅須遵循烹調方式(時間、器皿、溫度等)即可，可確保父親擔心的秘方不會外流，亦可確保本店及分店C1可以一致。
Step
3 以直營店方式展店 (初期僅開在附近區域)，命名「XX(地名)X家肉圓」
以直營店方式展店，可嚴格控制品質，不致使C3出現問題。而初期僅在附近開店，可減輕來源地模糊的可能性，行銷上資源比較能集中，發揮綜效，而使C2亦下降。
Step
4 店面改裝 (但保留老店特色且風格前後需一致)
擴大營收及現金流入後，店面設計上，開始進行改裝，使不論是老店、新店，各店面陳設、風格一致，除降低C2及C3疑慮外，C1亦會下降(環境衛生及用餐環境改善)，另最重要是原先老店的C4(品牌專屬經驗與回憶)可慢慢潛移默化至分店。
※至此，已在在地完成4C的良性循環，並為加盟系統(Franchise)作好準備
Step
5 建立加盟規則
透過直營店所建立的SOP、中央廚房、店面設計，打造自己的加盟規則，並需做到嚴格的控管，確保4C優勢(C1、C2、C3及C4)得以有效的複製。
Step
6 選擇口味相仿的地區或較多同鄉旅居的地點進行展店
產品的核心競爭優勢主要來自於C1，尤其是美食，但各地方的民眾可能會有口味上的差異，因此造成知覺的C1有所差異，故在進行連鎖加盟展店時，需優先考量目標客群的相似性，先鎖定中部地區可能是較佳的選擇，亦可節省物流成本。此外，較多同鄉旅居，除口味較一致外，還可帶來口碑宣傳的效果，幫助降低C2、C3，甚至是C4(XX地方人必吃)。
參考答案C
父親不願接受加盟的4C分析：
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C1
外顯單位效益成本
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父親不願接受加盟，主要是因為他擔心加盟店的品質，包含食物品質和服務品質，沒有辨法維持本店的水準（FAB）。
C1 ＝ 買者成本／買者效益
買者的效益下降，導致買者的C1的上升
另外，這家小吃店位於中部的一鄉鎮內，如果加盟在市區開店，廠商很有可能需要更高成本，所以也很有機會會訂更高的售價
C1 ＝ 買者成本／買者效益
買者的成本上升，也會導致買者的C1的上升
以上說的兩種情況更有可能同時發生，使買者的C1上升很多
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C2
買者資訊搜尋成本
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因加盟店沒辨法保持原有品質，所以加盟沒辨法傳達本店的FAB。也讓光顧加盟店的買者沒辨法傳播本店的真實的FAB，令市場出現許多錯誤的訊息訊，在其也買者想要搜尋得到本店的真實的FAB的困難度變高，以導C2上升。
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C3
買者道德成本 |
C1和C2的落差，造成C3的問題。
因為加盟店的C1與本店有所差距，所以帶著期盼的顧客在加盟店吃過後就會發現貨不對板的問題， 加盟店所提供的FAB與本店，或是他們想像中不同。 使讓消費者對這個品牌的形象和品質產生懷疑，令買者的C3增加，也因此因此破壞這家店的老招牌形象。 |
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C4
買者專屬陷入成本
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這家地方小店是因為口味特殊而生意興隆，可反映出顧客已對這家店建立了C4。
它的成功很有可能是因為在產品相關的專屬性，例如：特殊口味、特殊的食用方式。
也可能因為建立了人員或系統的無形專屬資產，例如：老顧客與老闆、員工的交情。
亦有可能因為建立了品牌相關的專屬性，例如：這如對這家店的經驗、和女朋友或朋友家這家店的特有回憶、從小吃到大的情結。
而這些專屬性資產都沒辨法輕易地被加盟店所複製，
所以舊有顧客的C4沒辨法有效地移轉。
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以4C的角度去構想如何擴大事業：
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C1
外顯單位效益成本
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如果不以加盟的方式，可以參加王品的展店的方式，讓兒子或是既有員工成為分店的店長。
如果要做好C1～C4，最先得從C1開始下手
C1 ＝ 買者成本／買者效益
1. 先統全國統一價格，使分店裹買者的成本不會上升，導致C1不會上升。
2. 將公司的一切標準化，何如：
製程、食材標準化， 服務標準化， 裝潢標準化， 並作知識管理，使每一家分店能傳達相同的FAB， 也就是維持買者效益，買者效益不下降，讓買者C1不會上升。
3. 加強人員訓練，並在開分店後，將既有員工派過去，保持品質，使每一家分店能傳達相同的FAB，
維持買者效益，買者效益不下降，讓買者C1不會上升。 |
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C2
買者資訊搜尋成本
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利用廣告大力宣傳，傳達分店和本店的品質、服務的一致性，沒有落差。並對新和舊有顧客宣傳新分店的訊息，例如：地理位置、營業時間、人員等。
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C3
買者道德成本 |
爸親留守本店，把兒子派過去分店；或是兒子留守本店，把爸親派過去分店。
並將既有員工派過去，
還有上面C1所提到的標準化，都能令C1維持不變就，C1不變就能使C3不會上升。
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C4
買者專屬陷入成本
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除了保留口味、人員、品質、服務去維持C4外。
這家店還家提供集點卡，在不同的分店也能使用，這樣在不同的店也能累積更多的C4。
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參考答案D
題中的肉圓小吃店名為「好知味肉圓」，且位於台中
好知味肉圓以口味特殊、老闆親切著名
父親的擔心
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C1
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加盟後沒有辦法確保每家分店中的肉圓品質，因此有可能使消費者覺得某家分店的肉圓不好吃(C1(U))，進而影響到民眾對整體「好知味肉圓」的評價，而影響到原本的台中總店
無法確保每家加盟店在顧客心中的形象
自己的獨門秘方被偷學走
不同縣市對於肉圓的口味偏好不同
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C2
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加盟後，各加盟店品質參差不齊，導致顧客的搜尋成本上升
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C3
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若某一家肉圓加盟店被抱怨肉圓不好吃(C1)，而顧客間又口耳相傳下(C2)，容易使得民眾對「好知味肉圓」產生不信任感
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C4
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舊有顧客與「好知味肉圓」總店間的專屬資產可能會被解除。因為開放加盟前，僅此一家絕無分店，對買者來說有獨特的感覺，也讓許多外地遊客特地前來品嘗。然而開放加盟後，全台隨處可見，這種獨特感便消失了，而會特別跑去吃的外地遊客自然也會減少。
此外，由於無法掌控各個加盟店的品質，因此若有一家加盟店把「好知味肉圓」的名聲弄壞，也會影響到原本顧客對於「好知味肉圓」的特殊情感(C4:心理層面的認同)。
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兒子如何說服父親
以循序漸進的方式說服父親：先由兒子到台北開設分店，試試水溫。因為是自己的兒子要開，所以父親的擔心會大幅下降。
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C1
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可以採用配送的方式將肉圓分送到台北分店並建立一套SOP流程確保每顆肉圓的品質
探查北部居民對肉圓的口味偏好，因地制宜推出符合當地的口味
台北分店的整體品牌形象(特殊口味與親切的服務態度)皆與台中總店形象一致。
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C2
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先將「好知味肉圓」的品牌形象(好吃與親切的服務態度)傳遞給北部居民，在北部打開知名度
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C3
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正確傳遞品牌形象後，讓所有北部居民皆能感受到與台中總店相同的服務品質，增加北部民眾對於台北「好知味肉圓」的信任感
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C4
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長期下來，hold up 北部的居民。
此外，雖然整體的品牌形象要與台中總店相符，但是台北分店應該發展一項自己獨有的特色，有別於台中總店，如此一來「好知味肉圓」的獨特感便可以持續下去。習慣去台中總店的居民，也有可能會喜歡台北分店的感覺進而被hold up。
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長期下來，形成4C的良性循環後，便可以解決父親的擔憂。此外，在北部站穩腳步後，也可以用一樣的方式到南部開設分店。循序漸進地將「好知味肉圓」的名聲先宣揚出去，以及對各地目標客戶有一定的瞭解後，因地制宜研發出幾款符合當地的口味。等到一切準備就緒後，便可以利用開放加盟的方式擴大生意版圖。
而對於其他加盟店而言，由於原先的北中南分店，使得民眾早已知道「好知味肉圓」的存在(C2下降)，再加上前三家分店所建立起的好名聲(C3下降)，使民眾的內隱交換成本下降，進而願意去加盟店消費。
