行銷研究

在學習完行銷學的相關行銷概念之後，大部分的學生對於行銷的基本概念應該都有一些基本的了解，但是在實務上要把這些概念實際轉換成可執行的行銷規劃方案其實還有一段距離。行銷人員在實際規劃行銷方案時必須能夠取得市場環境、競爭對手、與消費者行為的質化與量化資訊，才能夠有根據的制訂適當的行銷決策，不然還是只能概念性的討論。比如說，行銷學強調行銷的基礎是要了解你的顧客需求，而顧客的需求可能會受外部的環境（如經濟、政治、科技、文化）因素影響，因此行銷人員必須要能夠蒐集到這些大環境、政治、科技、文化等相關的資訊才能夠來推論這些消費者在這種大環境之下是不是有能力與意願來購買相關產品。消費者的行為也是相當複雜的，不同消費者有不同的看法，如果沒有適當的消費者研究，也沒有辦法制訂適當的行銷方案。同樣的在行銷學的概念裡面也常常需要分析市場潛力、市場區隔大小和市場占有率等資訊，這些資訊往往需要有實際的數據，才能真正做行銷預算規劃，但這些資訊並不一定很容易就可以搜尋得到，如何更有效率去取得這些資訊，也是實務上行銷人員必須具備的能力。

如何利用論壇來建立品牌粉絲：小米VS Zenfone

從影片中鈺婷對小米vs. Zenfone論壇的比較報告有幾個觀點在這裡特別提出來：

銷售與顧客關係管理

    對一家公司而言，銷售功能佔有舉足輕重的地位。一家公司的銷售業績不會從天而降自動產生，而是必須透過執行確實的銷售功能才能幫助公司順利達成業績目標。一家銷售功能不佳的公司，如果無法順利達成所設定的業績目標的話，公司的營收與利潤當然就會出現問題，最後對公司長期的經營績效有會產生影響。因此，公司知道如何徹底的執行銷售功能就成為一件相當重要的工作。

    坊間大眾媒體喜歡把銷售人員塑造成是一個只會利用三寸不爛之舌，以最有效率強迫推銷的的方式，將一個普通的產品（甚至是劣質的產品）強迫銷售給客戶，賺取暴利。其實，從許多實務的個案來看，這樣的銷售人員一般而言，銷售生涯並不會太長，利用這種方式的銷售方式，顧客往往在購買後會感覺有被騙的感覺，這樣的銷售人員更常常不願意花時間在售後服務上，因此，得不到市場上好的口碑，銷售生涯當然就不可能長遠。

從Breaking Bad電視影集談網路播放與收視率的關係

Breaking Bad （絕命毒師）是一部在美國有線電視AMC播放的電視連續劇（DRAMA），由Vince Gilligan創作和製作。首播於2008年1月20日，大結局於2013年9月29日播出，共播出五季62集。Breaking Bad描述美國新墨西哥州阿布奎基市一位高中化學教師Walter White的製毒犯罪故事。無論從收視率或者是得獎數來看，Breaking Bad可以說是美國電視連續劇歷史中最受歡迎的戲劇之一。最後一集的美國收視人口達1千萬人以上。該劇並獲58個艾美獎提名及贏得十六個艾美獎獎項，2013年與2014年連續兩年贏得艾美獎最佳劇集獎項，同年也得到金氏記錄the highest rated show of all time獎項。

中國電商海中的大白鯊---淘寶網

淘寶網，這隻中國電商市場的大白鯊，於2003年成立。從小規模C2C平台到至今每分鐘售出4.8萬件商品的傲人成績，其成功便來自於其在每個階段滾動出良好的4C以及培養核心能力。本組將淘寶網成立至今的歷史發展分為三階段，並分別以策略行銷之角度分析之。其三階段分別為 (1)增強4C打倒eBay (2)大淘寶計畫 (3)大阿里計畫，如圖(一)所示。

圖一、淘寶網發展三大階段

淘寶網的成立可說是阿里巴巴集團「插旗」的策略；第一階段與eBay競爭時，其零成本開店的特色降低了賣家的C1；網路上宣傳也巧妙躲過eBay，在個人網頁上做廣告露出，有效降低C2；第三方支付工具「支付寶」和提供買賣雙方即時線上溝通的「阿里旺旺」，降低了C3，讓使用者更放心使用這個平台；而這些輔助工具也增加了既有使用者的C4，並對新使用者提供「淘寶大學」的教學服務，降低新使用者的C4。在第一階段，淘寶成功打敗eBay並累積良好的4C與實力。 

第二階段的大淘寶計畫便是「灑網」的策略，將如網絡般的多元服務導向淘寶網。阿里巴巴提供淘寶網上的賣家一個尋找供應商的B2B平台；阿里媽媽為淘寶站內產品提供廣告服務的平台，進而降低淘寶賣家的C2；天貓(淘寶商城)打造B2C環境，整合數千賣家，借助淘寶的資源與企業合作，進駐商城，擴大B2C平台的影響力，降低C3。 

第三階段便是整合全部服務，成為「大阿里」這片電商海洋的「圍城」策略。

阿里巴巴的B2B、淘寶C2C、天貓B2C及金流、推廣、雲計算服務，經水平及垂直整合的B2B2C平台讓使用者陷入在這片大海裡，成為阿里巴巴「無電不商」的成就。

LEGO 樂高

      2014是一個充滿驚奇的年份，對樂高來說也不例外。《樂高玩電影》成為2月中旬北美票房冠軍，至五月，全球票房高達4.6億美金，集團在2014上半年營收增長11％至新台幣507.1億元，成為全球收入第一的玩具業者。

      對一家企業而言，最重要的事情就是獲利、獲利、獲利，當然樂高也不例外。然而，2004年以前，隨著電動玩具、電腦及網路遊戲廠商的崛起，面對不斷開發新產品的對手，身為實體玩具廠商巨人的樂高也逐漸站不住腳，營收獲利逐年下滑。公司確實即時地調整腳步，透過擴大生產線，提供更多酷炫的流行商品之外，甚至逐季在市場做調查，尋找當今最流行的電影或卡通題材，再透過授權(Licensing)的方式推出新產品。 

      但是如此的策略只是杯水車薪，甚至讓樂高面臨多年的財務危機，在多元競爭化的過程中喪失顧客關係的維持。於是樂高開始痛定思痛，重新思考如何讓顧客能更愛玩樂高的產品，重新開始聚焦在「樂高積木」上，用好產品深入維持顧客關係，將商業策略與設計策略兼併行使推動獲利增長。另外一方面，樂高也將觸角伸進高度成長的數位遊戲市場以及電影電視媒體產業，除了配合次世代遊戲機種推出各種樂高電子遊戲，也不再僅僅將電視媒體視產品宣傳的工具，而是一個推出多元產品的平台。而此次轉型的結果相信大家有目共睹。 

      表面上看起來樂高似乎做了許多事情來扭轉頹勢，但是為何做這些事的原因恐怕不是三言兩語就能道出的。因此，此篇報告會從樂高公司的介紹到整體全球玩具遊戲產業(包括實體以及數位遊戲)的總體環境分析，再透過4C架構分析樂高成功轉型前後的策略結構，經過比較之後瞭解其策略背後的動機，再探討樂高未來的趨勢發展。

「野獸派」的花店，未來繁「花」似錦 (by 吳思斯）

2014年11月底，轟動整個華人娛樂圈的一場婚禮在台北舉行，新娘高圓圓在婚禮上一顰一笑成為各家媒體時尚版的爭相討論的焦點：飯店、場地佈置、喜餅、婚紗等等。但在這一長串的大牌列表當中，出現了一個台灣民眾大概並未聽聞過的品牌──新娘的捧花，一束潔白的芍藥花，來自一個叫做「野獸派花店」的品牌。

「野獸派花店」成立於2011年的上海，以私人定製的花束為焦點，以及眾多網路名人的推薦，立刻在微博上成為眾人追捧的一個鮮花品牌。在它初創之後的鼎盛時期，作為一個連網路店面都沒有的線上花店（僅憑微博私信進行訂單下達），甚至出現了“一花難求”的局面，送「野獸派花店」的鮮花給自己最個性/最愛的家人、朋友、愛人，成為了在上海最時髦的一件事，一時之間，本來就充滿了小資氛圍的上海，出現了不少走在路上捧著一束來自野獸派花店的小捧花的時尚女孩，足夠讓人羡慕到爆棚！

2014年，野獸派花店腳踏實地地走到了第四個年頭，它蓬勃發展，不僅開出了精緻的線上商店，開出了無數精緻的花與非花的產品，還在上海、北京等地開了數家實體店面，白領們愛到精緻的店面吃下午茶、拍照；愛人們喜歡從店中隨意選出一個禮物送給彼此，從來不會出錯；辦公桌的角落放著一朵來自野獸派鮮豔的「永生花」，亦是讓同事們羡慕的一個小小擺設。然後就在這一天，它又出現在了奢華的高圓圓與趙又廷的婚禮上，令人驚喜。