平台競爭

網絡效應的成形是平台擴張的必要條件，許多平台業者認為，當營運穩定後，網絡效應就會自動產生強大的防禦效果。然而，平台的同邊或是跨邊網路效用，主要是C1的效果，平台廠商如果不能跟平台的雙方客戶建立堅強的專屬資產（C4），再怎麼具規模的平台在抵擋新進平台的競爭時常常會是力不從心。中國的網約車平台龍頭：「滴滴出行」自從與「快的」合併，並收購「Uber中國」後，雙邊市場(司機與搭車用戶)規模已達極大，在市場上幾無競爭對手能與之匹敵，在無後顧之憂下，滴滴出行開始緊縮給用戶的優惠，並提高司機端的收費比例。在2018年初，中國線上訂餐外送平台：「美團」宣布進軍網約車領域，透過對雙邊市場的鉅額補貼，短短十天內便號稱取得上海網約車市場三分之一的市占率，逼使滴滴出行也只能推出更深的折扣應戰。雖然美團未能取代滴滴出行成為市場領導者，但也讓滴滴出行的雙邊網絡規模與獲利大幅下滑。滴滴出行已是產業中的佼佼者，網絡效應巨大，為何仍受到新進平台的重創？過往研究認為，平台競爭是贏者通吃，為什麼實際情況卻不然？正因平台具備讓用戶能簡單、快速加入的特性，離開平台也非難事，所以平台雙方的C4建立更加不容易。因此，平台業者除了投入資源以提升用戶數外，更應該思考如何促使用戶與平台建立C4，進而產生平台移轉成本。

資料來源：

Zhu, F and M. Iansiti (2019), Why Some Platforms Thrive and Others Don’t,” Harvard Business Review, (J/F), 119-125.

林智偉與邱志聖（Forthcoming)，台灣行動支付平台競爭策略之探討，產業與管理論壇

奇怪的Cheers雜誌臺灣EMBA評價調查

           這個週末在書局無意間看到最新期的Cheers雜誌，這其中有一篇臺灣EMBA評價調查的排名，稍微看了一下內容，不看則已，一看就越看越不對勁，怎麼有一個公開發行的雜誌對一份學校排名的調查如此的草率，而且這麼草率的調查分析已經連續執行了十幾年了。原先想說反正此調查知名度不高，就把它當成又一篇無聊的評比看待，但是想想，這個排名的調查，剛好是我上研究方法課一個很好的討論個案，剛好可以教導學生來減少研究方法設計的常見錯誤。

    我先問大家一個問題，如果你要調查企業界對一個EMBA學程的評價，以下哪一個指標最重要呢？

一、就讀意願及推薦報考得票率

二、學校聲譽

三、與產業緊密結合具影響力

四、師資陣容整齊教學能力強

五、任課教師研究能力強在國際期刊論文發表數多

六、課程符合需求與未來潮流

七、與國際交流機會多

八、歷屆學生素質佳

九、主管或同事就讀後推薦

十、所處產業同業間口碑好

十一、就讀地點離工作地點近

台積電電腦病毒感染事件分析

台積電在8月3日傍晚受到WannaCry的變種電腦病毒感染，使得機台當機，部分自動搬運系統無法正常運作，影響範圍遍及台積電竹科、中科與南科全台廠區。此事件除了讓投資人相當緊張，也受到國內外媒體的關注。台積電創辦人張忠謀甫於今年6月退休，台積電雙首長董事長劉德音與魏哲家剛接棒兩個月，電腦病毒感染事件爆發後，台積電兩度透過公告對外說明事件與影響情況，但是外界對於整個事件的疑慮還是沒有減低，更讓大家擔心的是復工時間比原先預期晚了將近一天，台積電為了減少外界的擔心，8月6日下午召開重大訊息說明記者會，由魏哲家親自出席，對事件做更完整說明，他說明病毒是在台積電拿到機台就在裡面，因為新機台在連結網路前並未先隔離確保無病毒，才造成病毒進入公司網路，他坦承是台積電自己的疏失造成。但是台積電強調台積公司資料的完整性和機密資訊皆未受到影響，台積公司現在正研發「防呆系統」，未來將會辨識新機器是否經過相關掃描程序，一旦沒有完成檢查將自動禁止設備與廠內網路連線。台積電估計此病毒感染造成約52億元台幣的營業損失，第三季約1%的毛利率損失。魏哲家強調事件發生後，除將台積電內部所有災害降到最低，並與客戶溝通及合作，客戶對台積電的應變措施滿意，且沒有要求支付違約金，還有客戶高層發簡訊打氣，與客戶間的關係還更加強。

站在消費者另一端的臺灣線上購物網站

2008年八月我到西雅圖華盛頓大學訪問研究，在短短的六個月的時間，我貢獻給Amazon的消費金額應該超過台幣10萬元以上，使用Amazon的購物網站讓消費者有一種方便與自在的感覺，更重要的是使用越久，好像就越不能離開這個購物網站，這個感覺與臺灣奇摩購物中心或PChome的使用經驗差異實在是非常大。2009年初回臺灣後，我也常常喜歡在課堂上與學生分享我為何那麼喜歡用Amazon，我也一直希望台灣的相關業者可以借鏡這家線上購物標竿企業，盡快提升本身的競爭力。只是，時間過得很快，一轉眼已經九年過去，臺灣線上購物公司一點也沒有長進，到現在連一家「很後進」的蝦皮都可以輕易的攻城掠地，看了實在心酸！

對一位消費者而言，線上購物可以節省許多產品搜尋時間，但是因為摸不著也碰不到，所以，線上交易本身也是存在著許多購物風險。身為一家線上購物平台，最主要的工作就是要幫助消費者「可以更有效率且更有信心的購買到自己想要的產品」。線上購物平台不是百貨公司，它主要的工作不是幫忙促銷商品，這句話很重要，讀者看完這篇文章後，會更清楚我的意思。

品牌策略與管理

品牌建立一直是台灣企業相當重視的議題，但是這麼多年來，台灣企業的品牌建立之路似乎是比想像中困難許多，市場上相當多的品牌禁不起產業競爭、大環境變遷、消費習性更易的衝擊，如曇花一現的消失於市場中，更有許多品牌在還未站穩腳步前就已經消失無蹤。我常在想，這是臺灣企業經營者的品牌觀念不正確呢？還是有更深層的企業經營問題呢？我回政大教授行銷二十多年來一直在思考的這個問題。如果是企業主與行銷人員對品牌觀念不清楚，那麼，只要透過適當的教育或許可以扭轉這樣的頹勢。但是過去十幾年來，無論產、官、學相關單位對於品牌正確觀念的推廣與教學活動相當積極，實在很難說，臺灣企業主或品牌行銷人員對品牌觀念認識不清。這幾年，在我深入與許多企業互動後，我發現最主要的問題在於品牌管理參與人員缺乏品牌概念的整體與完形的瞭解，大家似乎皆瞭解一些品牌觀念，但是這些觀念間的連結似乎出了問題，更嚴重的，公司不同部門對於品牌觀念明顯不同，又因為自身部門利益的考量，部門間無法有整合一致的品牌策略，就算品牌建立初期有企業主的強力介入管理，讓品牌策略得以順利執行，但是部門間的衝突與矛盾卻是一直存在，這些衝突與矛盾也讓品牌建立工程不能持續前進。對於好不容易建立品牌的公司，我發現的另一大問題是品牌管理人員的品牌策略規劃缺乏前瞻性，他們常常只知道固守現有市場、採用舊有成功的品牌推廣方式，完全不清楚品牌建立在不同階段所需強調的重點是不同的，等到市場消費者逐漸遠離他們的品牌之後，才驚覺品牌策略的故步自封。

市場佔有率15%，但是擁有83%的產業利潤的佔有率？

美國蘋果靠著iPhone引領近10年的全球智慧手機風潮，根據Canaccord Genuity最新報告指出，蘋果在全球智慧手機產業利潤的佔有率，從2016年第4季的88%，下降至今年第1季的83%。報告指出，蘋果的獲利市佔率下降，原因就是南韓三星業績明顯提升，樂金電子（LG）與日本SONY等競爭對手的同期虧損縮小，加上中國手機品牌龍頭華為透過Best Buy與亞馬遜等虛實通路銷售低價不綁門號的智慧型手機，在美國的銷路大增。

有趣的是，蘋果iPhone在世界智慧型手機的市占率約只有13~15%，這樣的市占率卻擁有八成以上的產業利潤，到底是如何辦到的呢？這就是我這麼多年來一直強調C4策略重要性的原因。台灣幾乎每一家手機廠商想的皆是如何提升手機硬體銷售市占率（C1策略），但是，蘋果早就是以建立產業生態平台的策略為主，它的利潤絕不是完全依賴在iPhone手機的銷售，充其量iPhone只是整個生態的載具而已。當iPhone使用者慢慢的陷入到蘋果所精心設計的生態平台（C4）裡的時候，各種服務解決方案的提供才是蘋果真正獲利的來源。前幾個月Apple Pay大舉進入台灣市場，大家應該可以清楚見識到蘋果在金融科技Fintech產業生態的重要地位。試想，iPhone使用者如果都開始使用此功能，那麼這些iPhone使用者是不是就愈不可能離開蘋果的生態系統。蘋果主導的生態系統愈茁壯，它就可以從平台中獲取更多消費資料，因此也就可以設計更符合生態系統裡各方參與者的需求，進而取得更多的商業利益。

媒體報導傾向於介紹市占率，但其實Canaccord Genuity的報告也清楚的點出為何蘋果可以佔有智慧手機產業利潤83%，事實上，提供相關服務解決方案是蘋果主要的獲利來源，蘋果到目前為止，已經擁有6億的快樂且活躍的使用者，報告中也指出未來Apple Watch將會有偵測血糖的機制，糖尿病防制是現今個人健康照護的一大重點，如果技術開發成功，這又將開啟個人健康照護服務市場的Apple 生態平台。蘋果不同平台（通訊、育樂、家庭、醫療、金融等）相互結合互補，長期而言，又形成更大的平台。所以我常開玩笑說，消費者一旦因為好奇或是喜歡上蘋果產品某一功能（C1）而開始進入蘋果的生態系統之後，未來要能輕易離開這個蘋果大平台生態系統可能就會愈來愈困難，這就是C4厲害的地方。

 

為何台灣公司很少有專屬資產策略（C4）成功的案例呢？請從組織架構設計、行銷功能重點、與單位績效考核等三大因素探討。by 徐志山

在回答這問題之前，我先大概說明台灣在二次大戰後全球產業分工的角色。1949年後，冷戰架構完成，日本、台灣、東南亞等國家被美國列為工業生產要地，把二十世紀初期原本在美國境內的高污染、勞力密集產業移到這些國家與地區，也透過國民政府扶植代工產業政策累積外匯，創造經濟奇蹟。

在這樣的歷史脈絡下，早一輩的企業主們思維比較生產製造導向，公司也是B2B取向，不太直接面對廣大消費市場。那些生產民生消費用品的廠商，經過1980年代開放市場後，逐漸被歐美跨國企業逼到牆角，這也跟台灣人這幾十年來養成的「外國月亮比較圓」的心態有關，另一方面，就是當時台灣製造的品質也不太好，民眾對自己國家產品缺乏信心。

有了這樣宏觀歷史的取徑角度，接下來再從以下三點進行微觀分析：

一、       組織架構設計

由於台灣公司多搶進C1的競爭，而且有「賺快錢」的心態，「提高效益」著墨較少，很可能是無法科學地定義「效益」，整個思維偏向很立即數字化的「降低成本」的考量。因為效益短期間內看不出來，太抽象，但是成本計算很容易看到數字結果。

要建立C4，必須先要有專屬團隊進行「客戶消費行為分析」，這一點，我必須說中國信託信用卡部門有做到，十多年前我就收到信用卡消費分析報告，裡面畫出一張大餅圖，把我的信用卡消費分成飲食、衣服、交通、娛樂等類別，並詳列支出比例，讓我大開眼界。有了客戶消費行為分析後，再組織「客戶服務」團隊，進行客製化服務，針對每一個客人進行不一樣的接觸，洽談內容、策略都不同。

然而，這已經涉及到知名全球策略行銷公司IDEO總裁提到未來需要的職業「人類學家」、「異花授粉者」等特質。目前台灣公司仍以「純數字商業」角度來看營運，儘管國外公司已經可以接受不同專業背景的人（前惠普總裁費奧莉納女士，歷史系畢業，不是資管與商管類的專業），但台灣還有一段距離，社會上也普遍充斥著「念什麼就要做什麼」的觀念。

回到歷史脈絡說明，台灣廠商已經習慣長期模式，短時間要改很難。而台灣喊「產業轉型」也喊了四十多年，從我出生一直聽到現在，可見變動之不易，更遑論「持久」經營C4，因為根本沒觸碰到，或者因為「賺快錢」的心態，看到一兩年沒效果，就馬上改弦更張，另謀他法。

二、       行銷功能重點

從歷史脈絡來看，台灣公司長期走B2B模式，所以比較從C1、C2、C3的角度切入。尤其是C1的價格設定過程，其規格、優勢、效益（FAB）的邏輯，較偏重規格（F）與優勢（A），比較少觸碰消費指的效益需求。至於在FMCGs領域，由於競爭者眾，且替換品多，就算消費者會聽好朋友的建議（周圍路徑），但台灣消費文化依然走「性價比」方式，比較會精算成本效益，所以廠商也多闡述自己的規格與優勢，不太觸碰消費者內在需求，推測應該也是內在需求難以被科學化與量化。

另外，要投入C4，C1、C2、C3的投入也不能少。上一段提到C1的情況，要降低C3道德成本，台灣仍有「品質不佳」的疑慮。近年來因為有大陸假貨的比較，所以感覺台灣製造的品質好一點。然而在三十年前、甚至十幾年前，台灣製造的品質仍然屬於不佳的族群。日本製造才是優質的、德國製造才是優質的這樣全球形象，台灣還無法進階到這樣的國際地位，C3道德成本依然很高。

C1、C3沒建立好，基礎不穩，C4也很難建立。因為就算進行消費者分析與客製化的顧客服務，若商品或公司依然難以說服消費者，依舊枉然。而台灣公司依舊習慣在C1競爭，因為看得到數字因果關係，C4很難看到成果，或者成果很難被歸類在哪一部門的努力。所以，台灣的公司也很難長期經營C4這條路。

不過，近年來有些台灣廠商開始思考C4的投入。最近的案例是微星電腦，他專注在電競產業，滿足電競遊戲玩家的需求，並且贊助交流活動，從單純的硬體提供商逐漸融入電競產業的「氛圍」，算是有在思考並投入C4的少數廠商。然而是否持久，也是後續觀察的重點。

三、       單位績效考核，專屬資產C4

這是一個非常矛盾的判斷。一個產品是否受歡迎，到底是研發部門厲害？還是製造部門厲害？還是行銷部門厲害？利潤分配該怎麼分？或者權重該怎麼分？這都是環環相扣的。若研發出來的商品不怎麼優，就算砸錢行銷打出一波話題或熱潮，但品質很快就為人所詬病，C3提高，馬上就停銷；C4做得再完善也是枉然。若製造良率有問題，就算產品規格比別人強（如HTC，資訊專業的朋友說HTC的硬體規格都很好，但營運與行銷策略很有問題），但也很快被市場詬病，銷售量下滑；客戶服務再親切、再友善，也無法挽回消費者的心。

另外一方面，若商品大賣、消費者信心大增，C4提供深度的消費分析與客製化的服務，又如何在財務報表上呈現？同一個消費者多買同一件商品（同款式第二件、第三件），到底是C4做得好？還是其實是C1有競爭力、價格訂得好？抑或是C3公司形象好、有說服力？

所以，一個商品的好壞，一定是從商品企劃與研發開始，一路貫穿設計與製造，再來是行銷策略，從事先就要邀集各部門進行策略彙整，很難劃分部門進行考核。然而，價格競爭是最快看到的方式，現在廣告也可以下在網路論壇創造口碑，形象也可以建立。但是C4的經營，需要前面提到的跨領域學科的專業者，而且要有一位聽得懂不同領域語彙的領導者來帶這群人，才有可能彙整出可操作、有意義的C4操作策略。

有一個觀察點是：台灣近年來流行年輕人創業，這些年輕人透過使用co-working space，或者是朋友串連，創造異質專業匯集的微型公司，或許這些不同於以往企業型態的新型創業家們，可以利用眾多的社群網站創造新的C4營運方式。

四、       結論

身為一個微不足道的創業者，面對這麼多大型公司、甚至已經行之多年的中小企業，真有如臨深淵、如履薄冰的恐懼感。這門課讓我見識到「行銷」的深不可測，就像我在誠品松菸店舉辦服裝史展覽的名稱「永不停止的故事」，是一個沒有止境的探索旅程。每個行銷策略都有它的意義與價值，如何在不同的階段、不同的時間、採用不同的策略，是創業者需要接受的「少林寺十八銅人」歷練。挫折是家常便飯，但如何冷靜思考、馬上站起來面對持續的挑戰，是所有創業者的必備能力。而一家公司要能成功、持續成功、甚至永續存在，C4一定有重要的位置；以現在的趨勢來看，大家都想「自創品牌」，更需要在一開始就納入C4設計，然後串連C1的競爭價格、C2的資訊傳遞、以及負責人形象、公司形象、產品形象的建立，環環相扣，缺一不可，如此才能永續經營「品牌」。