傳統電商平台 vs. 社交電商市場

傳統電商平台如Pchome、淘寶、天貓等是品牌廠商進入線上銷售的最重要通路，電商平台除了可幫助品牌廠商將產品訊息精確的傳輸給目標市場的客群（C2），也可以透過平台信任形象與購物保證來降低消費者的採購風險（C3）。民國68年成立的皇冠公司，從生產製造旅行箱相關產品，到開實體門市，並跨足電商，該公司在中國一開始就是利用淘寶、天貓等電商平台來做線上生意，初期因為這些電商平台幫忙解決C2與C3成本，品牌營業額成長快速，但是近幾年的平台營銷成本越來越貴，以去年（2019）雙十一活動為例，平台要求品牌必須保障支出100萬行銷費用，如果廣告沒打完，平台仍會收取100萬費用，年底雙十二活動結束，該公司被平台告知，一年廣告費用得漲30％。

皇冠因此認為若不做私域流量，只做傳統平台電商的公域流量，公司是不容易生存下來的，因此開始積極加入社交電商的銷售。最近幾年社交電商（如中國的拼多多）開始崛起，社交電商主要藉助社交網站媒介的傳播途徑，通過社交互動、用戶自生內容等手段來幫助品牌廠商銷售商品。這跟傳統電商平台的差別是，透過社交電商，品牌不僅可以利用推廣與分銷商的社交圈來創造品牌露出（C2），同時也可以透過這些推廣與分銷商的人際關係（C3與C4），來進行另類的口碑行銷，根據統計，在傳統電商做陌生人生意，退貨率是1成到1成5，但是社交電商，退貨率大概是萬分之一，因為買東西大部分是熟人，總會給點面子。過去5年，社交電商在中國快速成長，許多推廣商自製平台推廣商品，這些第一層的推廣商也會邀請好友做為分銷商，給與銷售佣金來幫忙推廣品牌產品。

雖然社交電商看似可以幫忙品牌廠商解決C2、C3、C4的問題，但是這樣的行銷方式還是有一些問題，廠商必須特別注意，在C2部分，因為品牌訊息主要是由推廣商自製訊息在他的社交圈推廣，很多時候這些訊息不一定是品牌所希望傳輸的品牌訊息，長期而言對品牌長期的定位形象可能會有傷害。在C3與C4部分，雖然品牌可以藉由推廣商的社交圈來幫忙解決品牌的初期C3與C4，但是這部分的C3與C4是否可以完全移轉到品牌來，長期是值得觀察的，畢竟推廣與分銷商在商言商，如有利潤更高的商品可以銷售，他們也可能會轉而推廣其他品牌產品。



參考資料：李雅筑（2020），

兩岸旅行箱王：電商再起，重點在社交電商，

商業周刊第1685期

產品生命週期與4C配置重點的關係

一個產品在整個產品生命週期過程中，所需注意的4C重點會因為生命週期階段不同而不同，因此行銷人員在規劃一項新產品的上市計畫時，不應該只有思考上市後短期內是否銷售成功，而是要針對上市前規劃、市場導入、成長、成熟、以及衰退等階段有全盤性的策略規劃，除了必須規劃各個階段所需建立的4C重點，同時也要未雨綢繆的佈建一階段所要建立的4C基礎，在下個階段生命週期來臨前，把需要的4C基礎建立起來，讓產品在下一個產品生命週期階段中可以發展得更加順利。

平台競爭

網絡效應的成形是平台擴張的必要條件，許多平台業者認為，當營運穩定後，網絡效應就會自動產生強大的防禦效果。然而，平台的同邊或是跨邊網路效用，主要是C1的效果，平台廠商如果不能跟平台的雙方客戶建立堅強的專屬資產（C4），再怎麼具規模的平台在抵擋新進平台的競爭時常常會是力不從心。中國的網約車平台龍頭：「滴滴出行」自從與「快的」合併，並收購「Uber中國」後，雙邊市場(司機與搭車用戶)規模已達極大，在市場上幾無競爭對手能與之匹敵，在無後顧之憂下，滴滴出行開始緊縮給用戶的優惠，並提高司機端的收費比例。在2018年初，中國線上訂餐外送平台：「美團」宣布進軍網約車領域，透過對雙邊市場的鉅額補貼，短短十天內便號稱取得上海網約車市場三分之一的市占率，逼使滴滴出行也只能推出更深的折扣應戰。雖然美團未能取代滴滴出行成為市場領導者，但也讓滴滴出行的雙邊網絡規模與獲利大幅下滑。滴滴出行已是產業中的佼佼者，網絡效應巨大，為何仍受到新進平台的重創？過往研究認為，平台競爭是贏者通吃，為什麼實際情況卻不然？正因平台具備讓用戶能簡單、快速加入的特性，離開平台也非難事，所以平台雙方的C4建立更加不容易。因此，平台業者除了投入資源以提升用戶數外，更應該思考如何促使用戶與平台建立C4，進而產生平台移轉成本。

資料來源：

Zhu, F and M. Iansiti (2019), Why Some Platforms Thrive and Others Don’t,” Harvard Business Review, (J/F), 119-125.

林智偉與邱志聖（Forthcoming)，台灣行動支付平台競爭策略之探討，產業與管理論壇

奇怪的Cheers雜誌臺灣EMBA評價調查

           這個週末在書局無意間看到最新期的Cheers雜誌，這其中有一篇臺灣EMBA評價調查的排名，稍微看了一下內容，不看則已，一看就越看越不對勁，怎麼有一個公開發行的雜誌對一份學校排名的調查如此的草率，而且這麼草率的調查分析已經連續執行了十幾年了。原先想說反正此調查知名度不高，就把它當成又一篇無聊的評比看待，但是想想，這個排名的調查，剛好是我上研究方法課一個很好的討論個案，剛好可以教導學生來減少研究方法設計的常見錯誤。

    我先問大家一個問題，如果你要調查企業界對一個EMBA學程的評價，以下哪一個指標最重要呢？

一、就讀意願及推薦報考得票率

二、學校聲譽

三、與產業緊密結合具影響力

四、師資陣容整齊教學能力強

五、任課教師研究能力強在國際期刊論文發表數多

六、課程符合需求與未來潮流

七、與國際交流機會多

八、歷屆學生素質佳

九、主管或同事就讀後推薦

十、所處產業同業間口碑好

十一、就讀地點離工作地點近

台積電電腦病毒感染事件分析

台積電在8月3日傍晚受到WannaCry的變種電腦病毒感染，使得機台當機，部分自動搬運系統無法正常運作，影響範圍遍及台積電竹科、中科與南科全台廠區。此事件除了讓投資人相當緊張，也受到國內外媒體的關注。台積電創辦人張忠謀甫於今年6月退休，台積電雙首長董事長劉德音與魏哲家剛接棒兩個月，電腦病毒感染事件爆發後，台積電兩度透過公告對外說明事件與影響情況，但是外界對於整個事件的疑慮還是沒有減低，更讓大家擔心的是復工時間比原先預期晚了將近一天，台積電為了減少外界的擔心，8月6日下午召開重大訊息說明記者會，由魏哲家親自出席，對事件做更完整說明，他說明病毒是在台積電拿到機台就在裡面，因為新機台在連結網路前並未先隔離確保無病毒，才造成病毒進入公司網路，他坦承是台積電自己的疏失造成。但是台積電強調台積公司資料的完整性和機密資訊皆未受到影響，台積公司現在正研發「防呆系統」，未來將會辨識新機器是否經過相關掃描程序，一旦沒有完成檢查將自動禁止設備與廠內網路連線。台積電估計此病毒感染造成約52億元台幣的營業損失，第三季約1%的毛利率損失。魏哲家強調事件發生後，除將台積電內部所有災害降到最低，並與客戶溝通及合作，客戶對台積電的應變措施滿意，且沒有要求支付違約金，還有客戶高層發簡訊打氣，與客戶間的關係還更加強。

站在消費者另一端的臺灣線上購物網站

2008年八月我到西雅圖華盛頓大學訪問研究，在短短的六個月的時間，我貢獻給Amazon的消費金額應該超過台幣10萬元以上，使用Amazon的購物網站讓消費者有一種方便與自在的感覺，更重要的是使用越久，好像就越不能離開這個購物網站，這個感覺與臺灣奇摩購物中心或PChome的使用經驗差異實在是非常大。2009年初回臺灣後，我也常常喜歡在課堂上與學生分享我為何那麼喜歡用Amazon，我也一直希望台灣的相關業者可以借鏡這家線上購物標竿企業，盡快提升本身的競爭力。只是，時間過得很快，一轉眼已經九年過去，臺灣線上購物公司一點也沒有長進，到現在連一家「很後進」的蝦皮都可以輕易的攻城掠地，看了實在心酸！

對一位消費者而言，線上購物可以節省許多產品搜尋時間，但是因為摸不著也碰不到，所以，線上交易本身也是存在著許多購物風險。身為一家線上購物平台，最主要的工作就是要幫助消費者「可以更有效率且更有信心的購買到自己想要的產品」。線上購物平台不是百貨公司，它主要的工作不是幫忙促銷商品，這句話很重要，讀者看完這篇文章後，會更清楚我的意思。

品牌策略與管理

品牌建立一直是台灣企業相當重視的議題，但是這麼多年來，台灣企業的品牌建立之路似乎是比想像中困難許多，市場上相當多的品牌禁不起產業競爭、大環境變遷、消費習性更易的衝擊，如曇花一現的消失於市場中，更有許多品牌在還未站穩腳步前就已經消失無蹤。我常在想，這是臺灣企業經營者的品牌觀念不正確呢？還是有更深層的企業經營問題呢？我回政大教授行銷二十多年來一直在思考的這個問題。如果是企業主與行銷人員對品牌觀念不清楚，那麼，只要透過適當的教育或許可以扭轉這樣的頹勢。但是過去十幾年來，無論產、官、學相關單位對於品牌正確觀念的推廣與教學活動相當積極，實在很難說，臺灣企業主或品牌行銷人員對品牌觀念認識不清。這幾年，在我深入與許多企業互動後，我發現最主要的問題在於品牌管理參與人員缺乏品牌概念的整體與完形的瞭解，大家似乎皆瞭解一些品牌觀念，但是這些觀念間的連結似乎出了問題，更嚴重的，公司不同部門對於品牌觀念明顯不同，又因為自身部門利益的考量，部門間無法有整合一致的品牌策略，就算品牌建立初期有企業主的強力介入管理，讓品牌策略得以順利執行，但是部門間的衝突與矛盾卻是一直存在，這些衝突與矛盾也讓品牌建立工程不能持續前進。對於好不容易建立品牌的公司，我發現的另一大問題是品牌管理人員的品牌策略規劃缺乏前瞻性，他們常常只知道固守現有市場、採用舊有成功的品牌推廣方式，完全不清楚品牌建立在不同階段所需強調的重點是不同的，等到市場消費者逐漸遠離他們的品牌之後，才驚覺品牌策略的故步自封。