顧客本位一詞，往往出現在許多企業的經營理念或是掛在經營者嘴上。然而，在面對日趨複雜的外部環境，加上未與時俱進的內部環境。經營管理者在多樣的行銷名詞混淆下，加上經營績效的壓力，往往把焦點放在經營的結果指標，而未能察覺足以影響經營成果的行銷問題之癥結所在。當經營焦點放在經營數字的提振往往也就代表對於顧客視點的疏忽。
日本麒麟麥酒株式會社(以下簡稱KIRIN)，在日本市場位居市佔第一長達45年，期間有近20年市佔率高達6成以上。(圖一)卻在1998年被朝日啤酒(以下簡稱ASAHI)奪走市場第一的寶座。本文即以4C架構分析該案例中因為疏忽顧客視點(C3、C4)所啟動的非良性4C循環。
KIRIN在日本市場被逆轉，最初的肇因是1987年ASAHI「Super dry」推出後的熱賣，ASAHI的市佔率迅速爬昇到10％。而第2個原因則是在1996年KIRIN自己將「Lager beer」生啤酒化後加速被逆轉的速度。
不同國家在不同時期對於生啤酒有著不同的消費者定義。以台灣為例在90年代啤酒屋盛行的年代，消費者對於在吧台注入500CC玻璃杯裝的啤酒一概以生啤酒稱之。在90年代的日本，以非加熱處理的製程所生產的啤酒則是以生啤酒來稱之，所以至今在台灣看到的日本產啤酒商品，包裝上都還印有”非加熱處理”、”生”的字樣。(註1)
為何KIRIN要將「Lager beer」進行所謂的生啤酒化呢？以前的啤酒市場，大多屬於經過熱處理啤酒的市場。第二次世界大戰後，日本市售產品以熱處理啤酒為主，例如「Lager beer」就是熱處理啤酒的代表。市場開始轉換，趨向生啤酒化(非加熱處理)。朝日啤酒聚焦在「Super dry」，大肆宣稱「生啤酒№１」。（Lager是啤酒№１）1994年以後，當時生啤酒市場已高達70％。KIRIN開始評估Lager的生啤酒化。由於即使集中精力、資源在熱處理的「Lager」身上，還是以自家公司的「一番搾生啤酒」賣得較佳，為求振興代表品牌及維持其市場№１地位的堅持，故決定推動「Lager」的生啤酒化。
・1996年１月對外公佈「Lager」的生啤酒化。
・次日，ASAHI對內宣佈：千載難逢的機會到來、將Super dry造就成第一品牌。
KIRIN對市場的說明是因為「消費者期待新Lager擁有Lager獨特的芳醇口感＋順口的感覺」。然而，「Lager」的生啤酒化，卻受到日本愛用者嚴厲指摘，表示有被背叛的感覺。通路業者也公開批評「改變過去幾十年來的主張，等於是背叛了愛好者」。有許多愛好者向KIRIN客訴抗議，熱處理時代「獨特的苦味與濃郁的口感」消失了。
對於這些抗議KIRIN的說明是「Lager是指低溫長期熟成有芳醇口感的啤酒」並主張「消費者有所誤解，誤認Lager＝熱處理啤酒」。但是消費者的不滿情緒並未紓解。
KIRIN同時進行組織改組、發動內勤的員工也投入市場活動的”全體總動員”，將人力投入對外銷售的促銷活動，加強營業活動。雖然這樣的營業端資源的投入，陸續獲得通路的好評，但是消費者的評價依舊低迷，而1996年「Lager」總量只有些許增加。相對的，ASAHI「Super dry」迅速成長。每月都有兩位數的成長，最盛期曾經成長高達30％。ASAHI持續貫徹「Super dry」訴求鮮度№１、生啤酒No.1。(註2)
・1997年KIRIN宣佈，表示要將「Lager」維持生啤酒製法，恢復原本的口味。
但是「Lager」的衰退並未停止，大幅衰退。1999年一月1998年企業別市佔率市場數據公佈當天，ASAHI在總公司舉行逆轉慶祝大會。
・2001年KIRIN推出熱處理的「Classic Lager」。2003年擴大日本全國販售。
從4C的角度，日本KIRIN是如何啟動非良性的4C循環?首先，KIRIN並未了解到KIRIN Lager beer具有C4的紅利!近20年的6成以上的市佔率，Lager beer等於是那個時期主力消費者的共同生活經驗。就像日本企業在台灣享有”日本產”的C4的紅利一般。現在35歲以上的台灣消費者有著典型”追求Made in Japan”這樣的專屬陷入成本。生啤酒化的行動，改變了Lager beer的口味。這樣的行動等於是在台灣市場對台灣經典啤酒的忠誠使用者宣告口味變更成現在流行年輕人喜好的低酒精濃度清爽型啤酒一般。當你主動降低買者專屬陷入成本時，等於是自己對自己開了循環的第一槍。
第2槍也是KIRIN未以消費者視點洞察消費者的內心渴望，對於生啤酒化的作為進行辯駁。當你主動降低消費者C4的成本，又進一步提高消費者購買Lager beer的C3成本，等於是主動催化負面循環的速度。可以想像，當時的消費者飲用Lager beer時會被人提醒：「喂，那已經不是你以為的Lager beer了!」或是消費者自己發現：「耶，我拿錯了嗎?怎味道跟以前不一樣?」
接下來我們可以看到KIRIN發動了全體動員的營業行動。對於流通業者而言，樂見業者對它們進行資源投資(人力、費用、時間)。這樣的專注C2的行動如前文所言，也確實在通路端獲得流通業者的好評(陳列排面擴大、促銷活動多等等)。然而，C4、C3的傷害直接損害到C1的買者效益。當你完全搞不清楚買著的需求為何時，自己將位居分母的買者效益降到最低，你是無法透過降低買者成本(分子值)來達成降低外顯效益成本的目的。
策略行銷分析4C架構透過分析買者在行銷交換行為時所面對的問題，以宏觀分析提供經營者全方位的顧客視點下的決策思考架構，是經營者、高階經理人在實現”顧客本位之理念” 時的絕佳方案之一。或許，有人會說：「事後諸葛人人都會。」但是綜覽此一國際個案，如果可以在那個時期以4C架構進行策略思考(即使是用101分析都好)，雖不敢斷言會改變當初的決策，但可以確定的是當初KIRIN的經營者將有機會以透過創新的決策思考方式，進而在諸多策略選項中選擇不會背離顧客本位主張的決策。
資料來源：日本BOSS 月刊http://boss.wizbiz.me/
註1：為達啤酒品質穩定及風味的維持，傳統啤酒製法採巴氏殺菌法來去除殘存酵母之活性。亦即本文中所提到的”加熱處理”。隨著製酒工程設備的進步，後來改以過濾的方式去除酵母，稱之非加熱處理，亦即日本版的生啤酒。(台灣在2005年左右有業者以”膜過濾”技術訴求之)。
註2：「朝日啤酒的行銷謀略」，新納一德，胡意瑩，九儀出版社1998年
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