2013年3月27日 星期三

可怕的對手 vs.可敬的對手


  面對市場激烈的競爭雖然是公司經營的一大壓力來源,不過並不是所有競爭對手都是可怕的。競爭對手大致上可分成三種,一種是可怕的對手、另一種是可敬的對手、最後一種則是綜合型(可怕+可敬)的對手。所謂可怕的對手是,競爭對手以Winner takes all的精神在市場上競爭,就算你不去干擾它的市場,它還是會來搶你的市場,這種競爭對手最終的目的就是要把所有的競爭對手逐出市場之外,它之所以可怕,就是就算你不希望與它正面競爭,但它還是會想辦法把你消滅掉。




  所謂可敬的對手是,它會設定自己的合理的市場範圍,努力的去讓它目標市場顧客滿意它們的產品或服務,進而產生忠誠,它們的市場雖然還是會成長,但這種競爭對手並不以消滅其它競爭對手為目標,它們之所以可敬,就是我們可以從它們身上學到如何將顧客照顧得更好,讓顧客願意繼續與我們做生意。

  最後,綜合型(可怕+可敬)的對手是指能有效率的將所有競爭對手逐出市場,同時市場上的故客戶還是很滿意該公司的產品服務,願意死心塌地的保留長期關係,這種競爭對手可以說是最不能克服的對手。不過好消息是,同時擁有可敬和可怕兩種特質的競爭對手在市場上並不多。

   若我們從4C的角度來看,所謂可怕的競爭對手,一般而言,其主要的競爭強勢是在C1,C1主要分成兩部份,分別為買者成本(C)與買者效用(U),首先就買者成本(C)來說,主要是當買者所需要的效用差異不大,若想降低C1,最主要就是靠生產或運銷成本的下降,很多時候只要公司做得越大,在生產或運輸成本上,會因為規模經濟的因素讓成本拉的非常低,使得其它競爭對手在成本優勢上,永遠無法跟上,此時很多競爭對手可能因此被逐出市場。事實上,無論是早期的零售市場、現在的網路市場、或是電子代工業,許多公司就是擁有這樣的特質。例如,早期一些日用品公司,它們所競爭的,就是超級市場零售點架位的空間,因為超級市場或量販店架位上的空間是有限的,任誰搶到一個架位的空間,其它競爭對手就很難進入,所以初期為了搶到這樣的架位,公司一開始必需要燒錢,燒錢在廣告,因為廣告做的非常多,讓通路商認為賣你的產品較很容易;或者是給非常多的incentives、佣金,讓通路商覺得賣你的產品可以賺到很多錢。然而,公司初期通常規模不大,又得做如此大的成本投入,很多時候創辦人必須要有膽,也要有先燒錢的準備,娃哈哈的宗慶後,就是一個非常典型的代表,其在創立初期,為了強力推銷娃哈哈的營養液,他知道假如要讓通路願意幫他銷售這些產品,必須使最終消費者對此產品有了解,願意去通路商、零售商買娃哈哈的產品(營養液),若能做到這點,通路商比較願意進他的貨,當時宗慶後雖然身上只剩下十萬元,但是他還是願意且大膽的與電視台簽下二十萬元的廣告費用。這個就是一個非常可怕的競爭對手,也就是這種競爭對手願意短期犧牲自己的成本、短期燒錢,甚至中長期都在燒錢,為了就是先搶得市場,把規模經濟做大,最終自己的成本就下降了,如此讓競爭對手望塵莫及。

    在買者效用(U)方面,最常看到的案例是,該產業買者效用主要決定於網絡的大小,當參與市場的買賣雙方愈多,買者的效用愈高,最近剛進入到台灣市場的淘寶網(阿里巴巴集團)在中國大陸的競爭就是另外一個例子,雖然在中國大陸淘寶網比較其它的拍賣網站還晚進入市場,但是初期也是靠大量燒錢(刊登與交易不用費用),把買賣雙方的參與人數不斷的增加,讓參與者認為到淘寶網很容易達成買賣目的,再加上透過支付寶的交易機制,讓交易風險降到最低,當eBay在中國只願意以一萬多元台幣為交易保障的最高上限,支付寶早已提出無限的交易保障,因此大量提高使用效益,第二名的網路平台逐漸的被拋在腦後,Winner takes all。

     淘寶網不只在買者效用(U)上創造優勢,其實它在買者成本(C)也是積極的創造運籌規模經濟來降低買者運籌成本,這些動作都是相當高的成本,公司必須要在初期時願意燒非常多錢,但只要錢燒成功後,在規模不斷的增加下,無論是願意到淘寶網刊登的店家增多、讓銷售的種類增加之外,整體運輸成本也可下降,事實上,這種運輸成本下降在大市場中是非常強大的競爭力來源,因為其它較小的競爭對手就算產品不錯,但在運費上是永遠無法與淘寶網相比的。

    同樣的現象在美國也是一樣,相對於eBay在成立幾年之內就馬上賺錢了,Amazon.com長期在美國市場燒錢,而Amazon.com成立多年之後都還是在賠錢的原因是,Amazon.com把許多資源耗在建立配銷中心,當其配銷中心建立成功後,Amazon.com成為美國網路銷售中,運輸成本最具競爭力,一般消費者只要加入會員,一年付少許的費用,所有購買的產品通通免運費,在美國國土這麼大的情況下,竟能夠做到免運費,後面許多競爭對手是很難與Amazon.com匹配。這樣的競爭對手很大的競爭優勢來源在於C1,尤其是成本的控制,透過規模經濟,一點一滴的把所有競爭對手拋在後頭,其它競爭對手只剩下一點點小市場,在很利基的市場中或許還可以生存,但是在主流市場已經很難跟Amazon.com這類的公司做競爭。

   台灣的市場並不大,所以台灣這種有敢賭、敢做大精神的企業家,事實上並不是非常多,因為台灣再怎麼做規模經濟,所能降低的成本還是很有限,因此,在台灣市場中,比較多的是百家爭鳴的市場。但是在大市場,中國大陸也好、美國也好,很多時候只要把運輸成本、生產成本降低到最低,很多競爭對手就算其在C1的買者效用上有一些突破,但是會因為生產或是運輸成本上輸太多了,很難在市場中生存,所以這種市場較常出現是winner takes all的現象,台灣企業將來若要在這些大市場競爭必須特別注意這種現象,這也是美國與中國大陸企業併購的風氣遠遠的比台灣高出許的原因。

   台灣的企業,除了鴻海之外,其它的公司很多時候都還是比較像可敬的對手,可敬的對手很明確的知道其目標市場,知道如何在C1上不斷的增加顧客效用,讓顧客滿意其產品(C3),甚至建立一些專屬資產(C4),在自己的市場中,使地位穩固,讓顧客願意留在此交易的關係裡面。從4C的角度來講,4C都做得非常不錯,雖然4C中沒有一個決定性的因素贏過對方,卻可透過4個C維持市場的競爭,因為每一家公司都有其特色,成本的差異也並沒有這麼大,大家相安無事,雖然有競爭,但基本上大家的精神是共存的。

    可怕的競爭對手並不是沒有破綻,它們的破綻是,當它們開始透過C1不斷擴大的過程中,它們常常忘了C2、C3、C4會不斷地被侵蝕,很多時候這些大企業在把市場做大的同時,會忘了其根本的目的是要滿足顧客需求,所以我們看到許多初期成功的企業最終還是無法在市場上存活。我們可以從個人電腦的市場競爭看見這樣的現象,到目前為止,PC市場內的主要品牌公司還是以規模經濟為主要競爭優勢來源(C1),例如台灣的宏碁一直認為規模非常的重要,確實,規模也讓宏碁很快的竄升到全世界第二大的個人電腦公司,但在這個過程當中,如果只有拼C1的買者成本,忘了創造獨特的買者效益、C2、C3、C4等部分,很多時候市場競爭是非常無情的,而最近聯想的竄起也是因為其C1的買者成本有很大的競爭力量,但是我們也觀察到整個PC市場是非常不健康的發展,所有的競爭對手都是在拼C1的買者成本,短期可以看到某家公司winner takes all,但長期而言,其地位還是非常危險,因為它們皆只能稱為可怕的對手而已,可敬的成分皆不高。因此在面對Google 或是Apple在行動市場的競爭之下,一一敗下陣來。

   我們現在看到Samsung非常具有競爭力,很明顯的Samsung也是一個可怕的對手,對台灣的企業來講,面對Samsung的競爭,我們比較擔心的是,這家公司C1 的買者效益(U)、C2、C3、C4是否可以不斷的增強,若加上其C1的買者成本(C),這樣的競爭對手將會非常可怕。不過,Samsung到目前為止,我認為只能稱它是可怕的對手,至於它是不是在C2、C3、C4有很強呢?我倒認為其實還差一段的距離。

    以4C的角度來說,我們希望透過對競爭對手的分析,可以去了解每個競爭對手的破綻所在,假設我們所面對的競爭對手皆為一些可敬的對手,或許在這個市場中還可以繼續存活,並不用太過擔心,只要將自己的市場經營好即可;但倘若今天面對的是可敬+可怕的對手,很多時候只做好目標市場的4C是不夠的,因為最後這樣的競爭對手有可能馬上侵蝕到你的市場;如果你的競爭對手只是可怕,沒有可敬,它只懂得如何利用價格來犧牲與燒錢,卻不懂得如何讓客戶喜愛它的產品或服務,那麼你只要找出對方的C2、C3、C4的破綻,聯合次要敵人(如蘋果找台積電代工),這樣的競爭對手並不一定真正的可怕。