此事件雖然是MAZDA經銷商所造成的事件,但是一般民眾並不會特別去區分總公司與經銷商的差異, 因此MAZDA台灣分公司甚至MAZDA的其他台灣經銷商還是得承擔此次事件對品牌形象上的影響,尤其是道德危機成本(C3)的損失,有人說消費者是很容易健忘的,但是C3成本本來就是一點一滴所形成的,一次負面的事件,可能需要後續相當多正面的活動才能慢慢彌補。也有人說網友畢竟是少數,影響有限,不過MAZDA主力車款(如MAZDA 2, 3, 6)的目標市場是相對年輕的族群,這一群消費者的網路使用率相當高,更何況傳統媒體(如蘋果、聯合、自由、華視等)也都有後續報導,因此,此事件的影響應該是不容輕視。
到底此事件所造成的C3損傷包含有哪些呢?道德危機成本的來源有以下三個種類:懷疑賣方是否有達成合約的能力(Can Do)、賣方是否會信守合約的承諾(Will Do)、以及賣方是否具有仁慈同理心 (Benevolence)。此事件主要是對Will Do 與Benevolence造成影響,消費者或許不會因為此事件來懷疑MAZDA造車與服務能力,但是消費者會懷疑MAZDA是否會用心且盡力的提供服務,同時,消費者也會懷疑當有任何銷售或服務糾紛產生時,MAZDA是否可以擁有仁慈同理心,以顧客的最大利益為考量,誠心的來解決問題。從網友的留言也大致上可以看到這些問題,尤其車子是保安且服務比重相當高的產品,C3成本的重要性,相對而言是比較高的,如果C3沒有處理好,長期銷售一定會受影響,Toyota在台灣市場的高佔有率,一大部分是來自於C3的優勢。
發生這樣的事件對雙方當事人一定皆不好受,我也常常大聲疾呼的強調,服務水準的提升絕不是喊喊口號,或者是設立嚴格的懲罰條款就能夠做到,許多服務問題的產生都是公司管理制度所造成的。一般而言,汽車經銷商給與業務的支援並不多,經銷商對業務的要求主要是業績,當三和汽車的銷售人員好不容易輪到現場銷售的機會,這些業務當然要把握時間創造業績,任何會阻擋這個目標達成的事情,皆可能不願意去花時間與心思來處理,如果顧客的口語上稍微不客氣,業務可能會認為對方是無理取鬧,尤其當該民眾要求醫藥費時,業務可能會認為對方是乘機敲竹槓,尤其是這些費用,很多時候公司是不支付的,銷售人員必須自掏腰包,因此這些業務也就更是不高興,而爆發一連串的口語衝突。MAZDA與它的經銷商應該要思考發生這件事件背後的制度上問題,不應只是用銷售人員個人行為來搪塞。許多公司都願意用大部分的預算來處理C2,但是C3的部分卻相對的不重視,這是相當不正確的想法,許多服務成分較高的產業,C3往往是決勝負的重點。